Daniel Bauer, Managing Partner bei VALDIVIA, spricht mit der Wirtschaftspsychologin Dr. Stefanie Marx-Fleck über den Umgang mit Unsicherheit, die menschliche Seite von Führungsverantwortung und die Frage, wie gute Entscheidungen auch ohne Gewissheit gelingen können.
Unsicherheit gehört zum unternehmerischen Alltag. Doch selten war sie so vielschichtig und dauerhaft spürbar wie heute. Gerade in der Immobilienwirtschaft stehen Führungskräfte vor der Herausforderung, weitreichende Entscheidungen zu treffen, obwohl wirtschaftliche, politische und gesellschaftliche Entwicklungen zunehmend schwer vorhersehbar sind. Gleichzeitig tragen sie Verantwortung für Unternehmen, Investitionen und vor allem für Menschen.
Was bedeutet es, unter diesen Bedingungen zu führen? Wie beeinflusst Unsicherheit unser Denken, Fühlen und Handeln? Und was hilft Führungskräften, auch in schwierigen Situationen Orientierung zu geben, Verantwortung zu übernehmen und selbst handlungsfähig zu bleiben?
Mit diesen Fragen beschäftigt sich die Psychologin Dr. Stefanie Marx-Fleck. Die Wissenschaftlerin promovierte an der Goethe-Universität Frankfurt am Main und forscht zu den psychologischen Auswirkungen von Unsicherheit, zu menschlichem Entscheidungsverhalten sowie zur Bedeutung von Führung und psychologischer Sicherheit in Organisationen.
Daniel Bauer, Managing Partner bei VALDIVIA, erlebt in seiner täglichen Arbeit, wie sich die Anforderungen an Führungspersönlichkeiten in der Immobilienwirtschaft verändern. Für dieses Interview bringt er seine Perspektive aus der Praxis mit der wissenschaftlichen Sicht von Dr. Marx-Fleck zusammen.
Im Gespräch geht es um die Herausforderungen von Führung in unsicheren Zeiten, um schwierige Entscheidungen und ihre emotionalen Folgen – und darum, was Führungskräften helfen kann, mit Verantwortung, Zweifel und Unsicherheit konstruktiv umzugehen.
Daniel Bauer: Frau Dr. Marx-Fleck, Sie beschäftigen sich in Ihrer wissenschaftlichen Arbeit intensiv damit, wie Menschen mit Unsicherheit umgehen und Entscheidungen treffen. Was hat Ihr Interesse an diesem Thema ursprünglich geweckt?
Mich interessiert, wie Menschen unter realen Bedingungen gut und mutig entscheiden können. Die Corona-Pandemie hat diese Frage sehr konkret gemacht: Entscheidungen mussten getroffen werden, während sich die Datenlage täglich änderte und ihre Folgen schwer (oder gar nicht) abzuschätzen waren. Zugleich wurde sichtbar, wie stark der Wunsch nach Absicherung Entscheidungen prägen kann.
In der Forschung sprechen wir in solchen Fällen von defensivem Entscheidungsverhalten. Darunter verstehen wir Entscheidungen, bei denen Menschen nicht die Alternative wählen, die für die Organisation, die Patienten oder auch die Gesellschaft am sinnvollsten ist, sondern vielmehr die Option, die für sie persönlich am sichersten ist. Unter Sicherheit verstehen wir in diesem Zusammenhang die Vermeidung von persönlichen Risiken, wie beispielsweise Kritik, zwischenmenschliche Konflikte oder Schuldzuweisungen. Der Wunsch, solche persönliche Risiken zu vermeiden, ist zwar verständlich, kann aber dazu führen, dass notwendige Entscheidungen ausbleiben. Wichtig hierbei ist zu betonen, dass es sich bei defensiven Entscheidungen nicht um eine individuelle Entscheidungsinkompetenz handelt, also die Entscheider „es nicht besser wissen“, sondern um ein kontextabhängiges Phänomen: Wenn Menschen in ihrem Arbeitsalltag erleben, dass man mit persönlichen negativen Konsequenzen rechnen muss, wenn man einen Fehler macht oder sich eine Entscheidung im Nachhinein als falsch herausstellt, werden sie vermutlich beim nächsten Mal eher „auf Nummer sicher gehen“. Studien haben gezeigt, dass zwischen 20% und 50% aller Entscheidungen im organisationalen Kontext defensiv sind (Artinger et al., 2019; Artinger, Marx-Fleck et al., 2025; Gigerenzer, 2014).
Unsicherheit scheint zunehmend zu einer Konstante unseres wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Lebens zu werden. Was macht anhaltende Unsicherheit aus psychologischer Sicht mit uns – und insbesondere mit Menschen in Führungspositionen?
Unsicherheit kann Aufmerksamkeit und Anspannung erhöhen. Dauerhaft wird sie belastend, wenn Menschen keinen Einfluss mehr wahrnehmen und nicht wissen, woran sie ihr Handeln ausrichten sollen. Führungskräfte erleben das besonders deutlich, weil ihre Entscheidungen Folgen für andere haben. Dann wächst die Versuchung, sich durch zusätzliche Analysen oder mehr Daten abzusichern. Doch mehr Information bedeutet nicht automatisch bessere Entscheidungen. Entscheidend ist, ob man weiß, was man weiß, was man nicht weiß und welche Regeln für die eigenen Entscheidung gelten. Orientierung entsteht nicht dadurch, dass eine Führungskraft alles vorhersagt, sondern dadurch, dass sie nachvollziehbar handelt.
Führungskräfte in der Immobilienwirtschaft tragen häufig Verantwortung für hohe Investitionen, langfristige Projekte und zahlreiche Arbeitsplätze. Wie beeinflusst ein solch hohes Maß an Verantwortung den Umgang mit Unsicherheit? Und was hilft dabei, auch unter Druck entscheidungsfähig zu bleiben?
Hohe Verantwortung kann dazu führen, dass man defensiv entscheidet. Das schützt manchmal vor Kritik, verbessert aber nicht zwingend die Entscheidung. Hilfreich ist, vorab klare Kriterien festzulegen: Was darf nicht gefährdet werden? Welche Verluste sind tragbar? Welche Information würde die Entscheidung tatsächlich ändern? Eine einfache Regel kann besser sein als ein kompliziertes Modell, wenn sie zur Situation passt. Außerdem sollte man Entscheidungen überprüfbar machen: Welche Annahmen liegen zugrunde, wann wird neu bewertet und woran erkennen wir, dass wir den Kurs ändern müssen? So wird Verantwortung nicht mit Gewissheit verwechselt.
Viele wichtige Entscheidungen müssen heute getroffen werden, obwohl wesentliche Informationen fehlen und sich mögliche Konsequenzen nur schwer abschätzen lassen. Was wissen wir aus der psychologischen Forschung darüber, wie Menschen unter diesen Bedingungen entscheiden? Gibt es Erkenntnisse, die Führungskräften helfen können, damit besser umzugehen?
Menschen greifen unter Unsicherheit auf mentale Abkürzungen (sogenannte Heuristiken) zurück. Eine gute Heuristik kann schnell und robust sein, gerade wenn Daten unvollständig oder dynamisch sind. Eine bekannte Regel lautet: Wenn ein Merkmal besonders aussagekräftig ist, prüfe es zuerst; wenn es eine klare Entscheidung erlaubt, muss man nicht jedes weitere Detail sammeln. Führungskräfte sollten deshalb nicht nur fragen: „Haben wir alle Informationen?“, sondern: „Welche Information ist entscheidend?“ und „Welche einfache Regel passt zu dieser Umwelt?“ Wichtig ist, die Regel transparent zu machen und aus Ergebnissen zu lernen. Man kann nicht jede Unsicherheit beseitigen, aber man kann Entscheidungen so gestalten, dass ihre Gründe sichtbar sind.
Führung bedeutet gerade in schwierigen Zeiten auch, Entscheidungen treffen und vertreten zu müssen, die tief in das Leben anderer Menschen eingreifen – etwa wenn Mitarbeitende entlassen werden müssen. Was macht eine solche Verantwortung aus psychologischer Sicht mit Führungskräften selbst? Und was kann ihnen helfen, mit dieser emotionalen Belastung umzugehen?
Eine Entscheidung, die anderen Menschen potenziell schadet, kann emotional schwer wiegen. Diese Belastung sollte man weder als Schwäche abtun noch als Beweis dafür verstehen, dass die Entscheidung falsch war. Hilfreich ist, die Gründe offen zu prüfen: Welche Alternativen gab es? Welche Folgen waren absehbar? Wurden Betroffene fair behandelt? Führungskräfte sollten die Entscheidung nicht hinter Zahlen oder Verfahren verstecken, sondern Verantwortung dafür übernehmen und den Betroffenen mit Respekt begegnen. Ein Gespräch mit anderen Führungskräften oder auch professionellen Business Coaches kann helfen, die eigene Sicht zu prüfen. Entscheidend ist, aus der Belastung zu lernen, statt sie durch nachträgliche Rechtfertigungen zu überdecken.
An dieser Stelle verweise ich auch immer gerne an das Konzept des Selbstmitgefühls (self-compassion) aus dem Bereich der positiven Psychologie. Führungskräfte sollten sich zugestehen, dass schwierige Entscheidungen auch sie selbst belasten dürfen. Selbstmitgefühl bedeutet dabei nicht, die eigene Verantwortung kleinzureden oder Entscheidungen unkritisch zu rechtfertigen. Es bedeutet vielmehr, die eigenen Gefühle und Grenzen wahrzunehmen, sich selbst mit derselben Fairness und demselben Wohlwollen zu begegnen wie anderen Menschen und anzuerkennen, dass auch verantwortungsvolles Handeln mit Zweifel und emotionalen Kosten verbunden sein kann.
Während Führungskräfte ihren Mitarbeitenden Halt und Orientierung geben sollen, stehen sie selbst häufig unter erheblichem Druck. Welche Bedeutung hat psychologische Sicherheit für Führungskräfte persönlich? Wie wichtig ist es, dass auch sie Räume haben, in denen sie offen über Zweifel und Belastungen sprechen können?
Unter psychologische Sicherheit nach Amy Edmondson (1999) versteht man die gemeinsame Überzeugung innerhalb eines Teams, dass es sicher ist, zwischenmenschliche Risiken einzugehen, etwa Fragen zu stellen, Fehler zuzugeben, Bedenken zu äußern oder anderer Meinung zu sein, ohne negative interpersonelle Konsequenzen befürchten zu müssen. Dabei hat die Forschung vor allem die Rolle von Führungskräften in der Gestaltung von psychologischer Sicherheit in Teams betont. Aber auch Führungskräfte selbst müssen sich psychologisch sicher fühlen und brauchen Personen in der Organisation, denen gegenüber sie zwischenmenschliche Risiken eingehen können. Wer allein über schwierige Entscheidungen nachdenkt, sieht oft weniger Alternativen und bemerkt eigene blinde Flecken später. Ein geschützter Raum kann helfen, Annahmen zu hinterfragen und Risiken klarer einzuschätzen. Das bedeutet nicht, dass jede Unsicherheit öffentlich ausgebreitet werden muss. Es bedeutet, dass eine Organisation Widerspruch und ehrliche Rückfragen zulässt.
Von Führungskräften wird häufig erwartet, dass sie Zuversicht ausstrahlen und auch in schwierigen Situationen souverän auftreten. Gleichzeitig erleben sie selbst Unsicherheit und Zweifel. Wie viel eigene Unsicherheit dürfen oder sollten Führungskräfte gegenüber ihren Teams zeigen? Und wie können sie Orientierung vermitteln, ohne Gewissheit versprechen zu können?
Führungskräfte sollten keine Sicherheit vorspielen, die sie nicht haben. Sie können klar sagen, was bekannt ist, was offenbleibt und wann die Lage erneut bewertet wird. Das schafft mehr Vertrauen als ein falsches Versprechen von Sicherheit. Zugleich braucht ein Team handlungsfähige nächste Schritte. Eine Führungskraft kann also Unsicherheit über das Ergebnis benennen und trotzdem Klarheit über den Prozess geben: Welche Prioritäten gelten jetzt? Wer entscheidet? Welche Hinweise würden eine Kursänderung auslösen? Orientierung entsteht durch verlässliche Kriterien und ehrliche Kommunikation, nicht durch die Behauptung, die Zukunft zu kennen.
Unsicherheit wird häufig vor allem als Belastung oder Bedrohung wahrgenommen. Ihre Forschung beschäftigt sich auch mit der Frage, wie Menschen Unsicherheit erleben und bewerten. Lässt sich ein konstruktiverer Umgang mit Unsicherheit erlernen – und vielleicht sogar die Fähigkeit entwickeln, darin neue Möglichkeiten zu erkennen?
Ja. Dazu gehört die Erfahrung, dass Unsicherheit nicht immer Gefahr bedeutet. Sie kann auch Spielraum für neue Lösungen eröffnen. Das lässt sich üben, indem man Annahmen explizit macht, mehrere plausible Szenarien betrachtet und kleine, reversible Schritte ausprobiert. So gewinnt man Information, ohne sich früh auf einen großen, schwer umkehrbaren Entschluss festzulegen. Das Ziel muss nicht sein, Unsicherheit angenehm zu finden. Es ist, trotz Unsicherheit urteils- und handlungsfähig zu bleiben.
Der Umgang mit Unsicherheit ist nicht nur eine individuelle Frage, sondern hängt auch von der Kultur eines Unternehmens ab. Welche Rahmenbedingungen sollten Organisationen schaffen, damit Führungskräfte und Mitarbeitende mit Unsicherheit offen und konstruktiv umgehen können?
Organisationen sollten die oben bereits thematisierte psychologische Sicherheit gezielt fördern: Mitarbeitende müssen Risiken ansprechen, Fragen stellen und widersprechen können, ohne dafür bloßgestellt zu werden. Das heißt nicht, dass jede Entscheidung endlos diskutiert wird. Es heißt, dass relevante Einwände gehört werden, bevor entschieden wird. Dafür helfen konkrete Routinen: Führungskräfte können in Besprechungen ausdrücklich nach Gegenargumenten fragen, eigene Unsicherheit und Fehler offen ansprechen und sich bei Entscheidungen von einem „kritischen Freund“ prüfen lassen. Nach wichtigen Projekten kann ein kurzes Review klären: Was hatten wir erwartet? Was ist tatsächlich passiert? Was lernen wir daraus? Eine gute Fehlerkultur unterscheidet zwischen unbeabsichtigten Fehlern, riskanten Entscheidungen auf unsicherer Grundlage und bewusstem Regelbruch. Fehler sollten nicht pauschal bestraft, sondern analysiert werden. Gleichzeitig bleiben Zuständigkeiten und Konsequenzen klar. So sinkt der Anreiz, Informationen zurückzuhalten oder Entscheidungen defensiv zu treffen. Psychologische Sicherheit und Verantwortung gehören zusammen: offen über Probleme sprechen können und aus ihnen sichtbar lernen.
Zum Abschluss ein Blick nach vorn: Wenn Sie Führungskräften in der Immobilienwirtschaft einen Gedanken aus Ihrer Forschung mitgeben könnten, der ihnen hilft, auch in unsicheren Zeiten verantwortungsvoll und zuversichtlich zu führen – welcher wäre das?
Verwechseln Sie eine präzise Prognose nicht mit einer guten Entscheidung. Langfristige Projekte machen Vorhersagen besonders verlockend, aber auch besonders anfällig für falsche Sicherheit. Fragen Sie stattdessen: Welche wenigen Annahmen tragen diese Entscheidung? Was könnte sie widerlegen? Welche Schritte bleiben reversibel? Und wann prüfen wir neu? Eine einfache, transparente Regel kann unter unsicheren Bedingungen verlässlicher sein als ein ausgefeiltes Modell, dessen Voraussetzungen niemand mehr hinterfragt. Zuversicht heißt nicht, den Ausgang zu kennen. Sie heißt, einen verantwortbaren nächsten Schritt zu wählen und bereit zu sein, aus neuen Informationen zu lernen.
Frau Dr. Marx-Fleck, zum Abschluss noch eine persönliche Frage: Sie sind selbst begeisterte Marathonläuferin und wissen, wie viel Ausdauer, Disziplin und mentale Stärke es braucht, um eine solche Herausforderung zu meistern. Sehen Sie Parallelen zwischen dem Marathonlaufen und den Anforderungen an Führungskräfte? Und welche Rolle kann Sport aus Ihrer Sicht dabei spielen, mit komplexen Aufgaben, hoher Verantwortung und Unsicherheit besser umzugehen?
Ein Marathon verlangt, über lange Zeit auf ein Ziel hinzuarbeiten. Dabei läuft selten alles rund: Das Training bringt vermeintlich nicht den erhofften Erfolg, man verletzt sich oder zieht sich kurz vorher eine Erkältung zu. Und dann das Wetter am Wettkampftag als große Unbekannte. Schon Wochen vor dem Wettkampf täglich die Wetterapp zu checken, in der Hoffnung auf Sicherheit über die Witterungsbedingungen ist menschlich, aber leider selten von Erfolg gekrönt. Vielmehr versuche ich mental ruhig bleiben, auf die eigene Leistungsfähigkeit zu vertrauen und auf neue Bedingungen im Rennverlauf zu reagieren. Ähnliches gilt für Führung: Große Vorhaben brauchen Ausdauer und Orientierung, aber auch die Bereitschaft, den Kurs anzupassen, wenn sich die Lage verändert. Eine wichtige Parallele ist außerdem, dass weder ein Marathon noch gute Führung allein eine Frage individueller Fähigkeiten ist: Ein gutes Team und die Unterstützung durch andere zählen. Sport kann helfen, Belastbarkeit und den Umgang mit Anstrengung zu erfahren. Er macht aber auch deutlich, dass Pausen und Regeneration Teil der Leistung sind. Für Führungskräfte heißt das: langfristig denken, Kräfte realistisch einteilen und Unterstützung nicht als Schwäche verstehen.
Zur Person: Dr. Stefanie Marx-Fleck
Dr. Stefanie Marx-Fleck ist Psychologin und Wissenschaftlerin mit dem Schwerpunkt Arbeits‑, Organisations- und Wirtschaftspsychologie. Nach ihrer Promotion 2023 an der Goethe-Universität Frankfurt am Main setzte sie ihre wissenschaftliche Arbeit unter anderem an der Universität Bonn fort, wo sie eine Professur für Arbeits‑, Organisations- und Wirtschaftspsychologie vertritt.
Im Mittelpunkt ihrer Forschung stehen Fragen des menschlichen Erlebens und Verhaltens in Organisationen: Wie gehen Menschen mit Unsicherheit um? Welche Faktoren beeinflussen ihre Entscheidungen unter schwierigen Bedingungen? Und welche Bedeutung haben Führung, psychologische Sicherheit und organisationale Rahmenbedingungen dabei?
Ein Schwerpunkt ihrer wissenschaftlichen Arbeit liegt auf dem sogenannten defensiven Entscheidungsverhalten. Sie untersucht, welche Rolle das Bedürfnis nach Absicherung bei Entscheidungen unter Unsicherheit spielt und unter welchen Bedingungen Menschen ihre Entscheidungen offen, reflektiert und verantwortungsvoll treffen können.
Darüber hinaus beschäftigt sie sich mit der Wahrnehmung von Unsicherheit und der Frage, wie Menschen lernen können, ungewisse Situationen nicht ausschließlich als Bedrohung, sondern auch als Möglichkeit wahrzunehmen.
Ihre Forschungsarbeiten wurden in internationalen wissenschaftlichen Fachzeitschriften veröffentlicht und liefern Impulse für eine zentrale Frage moderner Unternehmensführung: Wie können Menschen auch unter hohem Druck und angesichts ungewisser Entwicklungen handlungsfähig bleiben und verantwortungsvoll entscheiden?“
Links & Quellen sowie weiterführende Informationen
https://www.psychologie.uni-frankfurt.de/159780850/Dr__Stefanie_Marx_Fleck
https://www.psychologie.uni-bonn.de/mitarbeiter-und-ansprechpersonen-am-institut-fuer-psychologie/arbeits-organisation-und-wirtschaftspsychologie/mitarbeiter/stefanie-marx-fleck
Coping with uncertainty: The interaction of psychological safety and authentic leadership in their effects on defensive decision making
“Stefanie Marx-Fleck” — Google Scholar
Artinger, F. M., Artinger, S., & Gigerenzer, G. (2019). CYA: frequency and causes of defensive decisions in public administration. Business Research, 12(1), 9–25.
Artinger, F. M., Marx-Fleck, S., Junker, N. M., Gigerenzer, G., Artinger, S., & van Dick, R. (2025). Coping with uncertainty: The interaction of psychological safety and authentic leadership in their effects on defensive decision making. Journal of Business Research, 190, 115240.
Gigerenzer, G. (2014). Risk savvy: How to make good decisions (Vol. 49). New York: Viking.
Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
(Bildquelle: privat)
