Eigenverantwortlich handelnde Teams und ein neues Führungsverständnis – kann das eine tragfähige Antwort auf die heutigen Herausforderungen sein?
Das Modell der Invisible Leadership, der „Unsichtbaren Führung“, erhebt diesen Anspruch. Unternehmen sollen damit beweglicher und widerstandsfähiger werden, Führungskräfte werden von Managern zu Impulsgebern. Mit der Unsichtbaren Führung stellen wir Ihnen als Valdivia Leadership Impulse ein weiteres Modell vor, das mit unkonventionellen Denkansätzen auf die dynamischen Herausforderungen unserer Zeit reagiert.
Eine Antwort auf Transformation als Dauerzustand
Führungskräfte in der Bau- und Immobilienbranche sehen sich heute einer Vielzahl komplexer Herausforderungen gegenüber. Hohe Finanzierungskosten, regulatorische Unsicherheiten, ESG-Anforderungen, Materialengpässe und Fachkräftemangel beeinträchtigen die Branche. Zugleich hat die digitale Transformation mit der Künstlichen Intelligenz eine Dynamik erreicht, die weitreichende und selbst mittelfristige Planungen zunehmend unsicher macht.1
In dieser Lage erkennen immer mehr Verantwortliche in C‑Suite und höherem Management, dass klassische Führung an ihre Grenzen stößt. Vor diesem Hintergrund gewinnen unorthodoxe Modelle und Strategien an Bedeutung, die bislang oft nur vereinzelt angewendet wurden. Ein solches Modell ist die „Unsichtbare Führung“: Sie verspricht, die Resilienz des Unternehmens zu stärken und die operative Ebene zu schnelleren und besseren Ergebnissen zu befähigen.
Der gemeinsame Zweck als Führungsinstanz
Die Idee einer „Unsichtbaren Führung“ entstand in den frühen 2000er Jahren. Sie hat ihre Wurzeln in gruppendynamischen Erkenntnissen und geht davon aus, dass „bestimmte persönliche Eigenschaften Menschen dazu bringen, sich in kollektiven Prozessen Gruppen anzuschließen“. Diese Gruppen bilden sich „aus Menschen (…)‚‘deren kompatible Bedürfnisse, Wünsche, Motivationen und Emotionen‘ sie zusammenführen, um ihre Bedürfnisse zu erfüllen.“2
Unsichtbare Führung ist also zunächst ein kollektiver Prozess, der nicht primär von einzelnen Führungspersonen ausgeht, sondern vom gemeinsamen Zweck (common purpose) getragen wird. Dieser Zweck wirkt als zentrale, „unsichtbare“ Führungsinstanz. Sie motiviert die Teammitglieder, Verantwortung zu übernehmen – unabhängig von formaler Position oder individueller Sichtbarkeit.
Unsichtbare Führung im Team
„Führung durch gemeinsamen Zweck tritt auf, wenn Individuen – unabhängig von Anerkennung oder Sichtbarkeit – motiviert sind, durch leidenschaftliches Engagement für einen gemeinsamen Zweck zu handeln.“2 Damit entfällt auf Teamebene eine fixe, rein durch Tradition begründete Führungsrolle. Vielmehr wechseln Mitglieder situativ zwischen sichtbaren und unsichtbaren Beiträgen sowie zwischen führenden und mitarbeitenden Rollen.
Während das Pirate-Leadership-Modell auf den gewählten „Kapitän“ setzt, agieren bei Unsichtbarer Führung auf Teamebene primär eigenverantwortlich Handelnde. Sie „führen“, indem sie durch Selbstwirksamkeit, Know-how und die Wahrnehmung von Handlungsmöglichkeiten aktiv werden. Nicht die individuelle Anerkennung steht im Vordergrund, sondern die Verwirklichung des übergeordneten Ziels. Damit verschiebt die Unsichtbare Führung den Fokus auf der operativen Ebene von individuellen Einflüssen auf eine gemeinschaftlich getragene Dynamik.
Die Rolle „unsichtbarer“ Führungskräfte
Weniger sichtbare Präsenz, mehr befähigende Impulse – so lässt sich die Rolle von Management und C‑Suite im Modell der Unsichtbaren Führung zusammenfassen. Führung bedeutet hier vor allem, Teams durch gemeinsame Ziele, Vertrauen und befähigende Strukturen zur Selbstorganisation zu motivieren. Dazu gehört, für das Unternehmen gemeinsame Vorstellungen von Zielen und Zwecken zu entwickeln und in eine Kultur zu übertragen, in der Mitarbeitende diesen „common purpose“verinnerlichen und selbstständig verfolgen können.
Dabei ist Unsichtbare Führung nicht mit Desinteresse oder Laissez-faire zu verwechseln. Vielmehr wird die Führungskraft punktuell eingreifen, um den Fokus des Teams zu stabilisieren und den Blick auf die Vision des Unternehmens sowie die Einhaltung der nötigen Standards zu stärken. Unsichtbare Führung wirkt wie ein Kompass. Ihr Einfluss zeigt sich als eine ruhige, verlässliche Kraft, die durch Vertrauen und eine jederzeit klare Ausrichtung wirkt.
Die Einführung im Unternehmen
Es geht also bei Unsichtbarer Führung nicht um eine Abwesenheit von Führungskräften. Vielmehr sollten Sie als Führungskraft Ihre Mitarbeitenden darin fördern, zu wachsen und verantwortlich eigene Entscheidungen zu treffen. Für die Einführung im Unternehmen haben sich einige vorbereitende Schritte bewährt:
- Stellen Sie im Vorfeld das neue Führungsmodell vor. Sprechen Sie über seine Möglichkeiten für alle Beteiligten und formulieren Sie klar, was Sie von Ihren Mitarbeitenden erwarten – insbesondere, die Autonomie des Teams verantwortlich und im gemeinsamen Sinn zu nutzen.
- Verdeutlichen Sie die besonderen Vorzüge für die Mitarbeitenden wie Selbstwirksamkeit, Sinnhaftigkeit und Stressreduktion.
- Stärken Sie durch Gespräche, Trainings, Mikroschulungen etc. in der Belegschaft die Fähigkeiten und Prozesse zu strategischem Denken und kollaborativer Problemlösung.
- Geben Sie Ihren Teams klare, zweckorientierte Richtlinien an die Hand, die ein schnelles, autonomes Handeln ermöglichen, ohne auf Genehmigungen von Ihnen oder anderen höheren Instanzen zu warten.
- Projektbriefings sollten immer auch den Zusammenhang mit der größeren Vision und dem gemeinsamen Zweck beschreiben. Neben Grenzen sollten sie den Spielraum definieren, der dem Team zur Verfügung steht, um ein Projekt unabhängig zu entwickeln und umzusetzen.
Wo Unsichtbare Führung an Grenzen stößt
Wie jedes Führungsmodell kann auch die Unsichtbare Führung auf Hindernisse stoßen, auf die Sie sich und Ihre Teams vorbereiten sollten:
- Vor allem in der Einführungszeit können Entscheidungen länger dauern. Bewährt hat sich daher, Entscheidungspunkte vorab zu identifizieren und je nach Bedeutung eine Entscheidung im Team zu ermöglichen.
- Missverständnisse können entstehen, wenn Ziele nicht klar genug kommuniziert wurden oder im Team die falsche Annahme entsteht, alle hätten die gleichen Informationen.
- Manche Mitarbeitende brauchen klare Anweisungen und sind mit eigenen Entscheidungen überfordert. Darauf sollten die übrigen Teammitglieder Rücksicht nehmen, ohne dass sich eine interne Ungleichheit entwickelt.
Zudem stößt Unsichtbare Führung an Grenzen bei Mitarbeitenden, die entweder nach persönlicher Macht und Anerkennung streben oder denen Ziele und Visionen gleichgültig sind. Darin liegt jedoch kein grundsätzlicher Unterschied zu anderen Führungsmodellen: In jedem Fall gilt es, Wege zu finden, solche Personen dennoch zu konstruktiver Mitarbeit zu bewegen.
Fazit
Das Modell der Unsichtbaren Führung stellt das klassische Image der stets präsenten Führungskraft in Frage, die langfristig plant und allein entscheidet. Statt dessen verschiebt sich Führung auf die operative Ebene und zu befähigten Teams, die einer gemeinsamen Vision folgen und dabei selbstständig agile Entscheidungen treffen.
Damit steigen nicht nur Leistung und Motivation der Teams. Viele Entscheidungen werden schneller und näher an der Basis getroffen, wobei KI und vor allem agentische „KI-Mitarbeitende“ heute eine wertvolle Hilfe sein können. Führungskräfte werden vor allem von operativen Fragen entlastet und das Unternehmen insgesamt agiler und resilienter aufgestellen.
Quellen
- „Immobilienwirtschaft 2035 + 2050 – Szenario-Studie über die Zukünfte der deutschen Bau- und Immobilienwirtschaft“, PROFORE Gesellschaft für Zukunft mbH / ZIA Zentraler Immobilien Ausschuss e.V., November 2024
- Daniel Forsyth: „Group Dynamics“ (3rd edition), Belmont/Kalifornien, 1999 – zitiert in Gill Robinson Hickman: „Invisible Leadership“, Jepson School of Leadership Studies articles, book chapters and other publications, University of Richmond, 2004
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