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“Retirement Cliff”

15.10.2025
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Wie sich­ern wir Führung und Wissen in einer Branche, die älter wird als ihre Gebäude? Und wie kann zukün­ftig weit­er­hin Führung gelin­gen, wenn die erfahren­sten Köpfe bald fehlen? 

In der Immo­bilien­wirtschaft tref­fen Trans­for­ma­tion und demografis­ch­er Wandel unmit­tel­bar aufeinan­der. In unserem heuti­gen “Lead­er­ship­Im­pulse“- Beitrag richt­en wir den Blick bewusst  auf eine oft überse­hene Dimen­sion von Zukun­fts­fähigkeit: den bewussten Umgang mit Erfahrung, Wissen und Nach­folge – als Kern nach­haltiger Führung. Dieser Beitrag steht in inhaltlich­er Verbindung mit den bish­eri­gen Lead­er­ship­Im­pulse-Artikeln „Nach­haltigkeit führen“ und „Leit­en im Erfolg“.

Immer häufiger begeg­nen wir in unser­er täglichen Arbeit im Exec­u­tive Search Unternehmen, die spüren, dass sich die Führungs­land­schaft merk­lich verän­dert. Erfahrene Persön­lichkeit­en prägen die Immo­bilien­wirtschaft seit Jahrzehn­ten – doch viele von ihnen stehen kurz vor dem Ruhestand.

Was bleibt, wenn diese Führungs­gen­er­a­tion geht? Und was entste­ht, wenn Nach­folge nicht frühzeit­ig vorbere­it­et wird?

Der demografis­che Wandel trifft die Branche mit beson­der­er Wucht. Die Alter­spyra­mide ist steil, die Pipeline an Führungstal­en­ten dage­gen flach. Während der Markt unter Trans­for­ma­tions­druck steht – Digi­tal­isierung, ESG-Inte­gra­tion, neue Geschäftsmod­elle – droht ein Verlust an Erfahrung, Wissen und Konti­nu­ität: der „Retire­ment Cliff“.

Eine Branche am Wendepunkt

Inter­na­tionale Studi­en zeich­nen ein klares Bild. Laut Deloitte1 (2024) werden in den kommenden zehn Jahren rund 40 Prozent der Beschäftigten in der Real-Estate-Branche das Rentenal­ter erre­ichen – darunter nahezu 60 Prozent der heuti­gen Führungskräfte. Eine Unter­suchung von RETS Associates2 (2025) spricht vom „Peak 65“ – jenem Jahr, in dem die Mehrheit der C‑Suite-Lead­ers gleichzeit­ig alters­be­d­ingt ausscheidet.

Auch in Deutsch­land ist die Dynamik deut­lich spür­bar. Das VDIV-Branchen­barom­e­ter3 (2024) nennt den Fachkräfte­man­gel als zentrales Risiko der Immo­bilien­ver­wal­tung. Die ZIA/EY-Digi­tal­isierungsstudie4 2025 bestätigt: Fehlende Fachkräfte sind das größte Hemm­nis für Modernisierung und digi­tale Transformation.

Damit entste­ht eine doppelte Heraus­forderung: Unternehmen müssen ihre strate­gis­che Nach­fol­ge­pla­nung ange­hen – und zugle­ich neue Führungs­gen­er­a­tio­nen befähi­gen, Verant­wor­tung zu übernehmen.

In der Schiff­fahrt ist die Wach­ablö­sung präzise geregelt: Die neue Mannschaft übern­immt erst, wenn sie den Kurs kennt. Auch im Manage­ment entschei­det die Qual­ität der Über­gabe über den Erfolg der näch­sten Reise. Wer Nach­folge plant, steuert – wer sie aufschiebt, treibt. Wenn die erfahren­sten Kapitäne von Bord gehen, braucht die Flotte neue Orien­tierungspunk­te. Der Retire­ment Cliff ist kein Sturm, sondern ein Kurswech­sel – voraus­ge­set­zt, wir navigieren ihn bewusst.

Hand­lungsempfehlun­gen für die Praxis

Die aktuellen Studi­en zeigen: Wer jetzt handelt, kann den Retire­ment Cliff aktiv gestal­ten. Entschei­dend sind sieben Handlungsfelder:

  • Nach­folge als Dauer­auf­gabe verankern – Succes­sion Plan­ning darf kein punk­tuelles Projekt sein. Erfol­gre­iche Unternehmen betra­cht­en es als kontinuier­lichen Bestandteil der Gover­nance – regelmäßig über­prüft, angepasst und mit klaren Verant­wortlichkeit­en verse­hen. (RETS 2025)
  • Rollen neu denken – statt Posi­tio­nen zu kopieren. Der Führungswech­sel ist eine Gele­gen­heit, Struk­turen zu modernisieren: Rollen lassen sich neu zuschnei­den, Kompe­ten­zen bündeln oder erweit­ern – etwa in Rich­tung ESG, Digi­tal­isierung oder Stake­hold­er-Kommu­nika­tion. (RETS 2025, EY 2024)
  • Wissenstrans­fer insti­tu­tion­al­isieren. Mentor­ing, Reverse Mentor­ing und struk­turi­erte Über­gabe­prozesse sich­ern Erfahrung system­a­tisch. Führung wird dadurch zur Gemein­schaft­sleis­tung über Gener­a­tio­nen hinweg. (Deloitte 2024)
  • Kompe­ten­zori­en­tiertes Talent­man­age­ment etablieren. Zukun­fts­fähige Organ­i­sa­tio­nen entwick­eln Führungspoten­zial auf Basis von Skills, nicht Titeln. Trans­par­ente Entwick­lung­spro­gramme und klare Kompe­ten­zpro­file schließen die Lücke zwis­chen Anspruch und Nach­folge. (Deloitte 2024)
  • Kultur und Konti­nu­ität sich­ern. Nach­folge ist mehr als ein Person­al­wech­sel – sie ist Kultur­ar­beit. Der Stil, die Werte und die Glaub­würdigkeit der Führung müssen anschlussfähig bleiben, um Akzep­tanz und Stabil­ität zu gewährleis­ten. (RETS 2025)
  • Übergänge gezielt gestal­ten. Über­lap­pungsphasen zwis­chen alter und neuer Führung sich­ern Wissenstrans­fer, ohne die Erneuerung zu brem­sen. Wichtig ist eine klar definierte Dauer und Rollen­verteilung. (RETS 2025)
  • Gover­nance-Gremien aktiv einbinden. Aufsicht­sräte und Beiräte soll­ten Nach­fol­ge­prozesse als strate­gis­ches Thema verste­hen – nicht als admin­is­tra­tive Aufgabe. Gover­nance entschei­det, ob Übergänge gelin­gen oder verhar­ren. (ZIA/EY 2025)

Führung in der Immo­bilien­wirtschaft steht damit an einem Wendepunkt: zwis­chen Erfahrung und Erneuerung, zwis­chen Stabil­ität und Aufbruch. Die Aufgabe beste­ht nicht darin, das Alte zu erset­zen – sondern es klug in die Zukun­ft zu über­führen. Wer Nach­folge strate­gisch denkt, Wissen sichert und Verant­wor­tung teilt, schafft den Brück­en­schlag zwis­chen Generationen.

Fazit: Führung als Zukunftsaufgabe

Der Retire­ment Cliff ist kein Schick­sal, sondern ein Steuerungsim­puls. Er markiert den Moment, in dem Unternehmen entschei­den, ob Wissen verloren geht – oder zu neuem Kapi­tal wird.

Wer Nach­folge strate­gisch denkt, Führung entwick­elt und Übergänge bewusst gestal­tet, schafft nicht nur Konti­nu­ität, sondern Zukun­fts­fähigkeit. Gover­nance bedeutet in diesem Kontext: Erfahrung bewahren, Erneuerung ermöglichen und Verant­wor­tung weit­ergeben – mit Haltung, Struk­tur und Weitblick.

Quellen

(Image source: dreamstime)

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