Eine Führungskraft
für den Wandel:
Der Chief Talent Transformation Officer (CTTO)

Up- und Reskilling als Führungsauf­gabe – der CTTO als neue Rolle

Digi­tale Tech­nolo­gien, agile Arbeitsweisen, ESG-Regu­lar­ien – in der Bau- und Immo­bilien­branche wandeln sich Anforderun­gen und Verfahren in früher nicht gekan­ntem Tempo.

Für Führungskräfte bedeutet dies, nicht nur fach­lich Schritt zu halten. Zugle­ich müssen sie Rahmenbe­din­gun­gen schaf­fen, in denen Mitar­bei­t­ende neue Kompe­ten­zen aufbauen und entwick­eln können. Damit stellt sich die Frage, wie sich Qual­i­fizierung, Trans­for­ma­tion und Person­alen­twick­lung syner­getisch in Einklang brin­gen lassen. Eine mögliche Antwort ist die Idee einer eigen­ständi­gen, über­greifend­en Verant­wor­tung auf C‑Level – die eines Chief Talent Trans­for­ma­tion Offi­cers (CTTO)¹.

Mit diesem Valdivia Lead­er­ship Impulse stellen wir Ihnen die neue Rolle vor, die als Entlas­tung für den Chief Trans­for­ma­tion Offi­cer oder den Chief Human Resources Offi­cer eine viel­seit­ige Quer­schnitts­funk­tion einnimmt.

Up- und Reskilling – ein Überblick

Laut einer aktuellen, branchenüber­greifend­en Studie des Insti­tuts für Beschäf­ti­gung und Employ­a­bil­i­ty IBE²  real­isieren 88 Prozent aller Unternehmen in Deutsch­land strate­gisch oder fall­weise Fort­bil­dun­gen und Umschu­lun­gen. Speziell für die Bau- und Immo­bilien­branche liegen allerd­ings nur wenige Zahlen vor:

• 17 Prozent der Baube­triebe in Deutsch­land haben 2013 externe Kurse zur Fort­bil­dung ange­boten. Bei weit­eren 24 Prozent waren solche Kurse geplant.³
• In der Immo­bilien­wirtschaft sind Fort­bil­dun­gen deut­lich weit­er verbre­it­et⁴. Es existieren dazu jedoch keine branchen­spez­i­fis­chen, quan­ti­ta­tiv­en Erhebungen.

Vor allem der tech­nol­o­gis­che Wandel zwingt oft zu Up- oder Reskilling. Weit­ere häufige Ursachen sind eine organ­isatorische Neuaus­rich­tung oder Verän­derun­gen von Rahmenbe­din­gun­gen und Regularien.

Unter­schiede und Herausforderungen

Während Upskilling vielen Beschäftigten nachvol­lziehbar oder sogar wünschenswert erscheint, ist Reskilling oft Neuland und von Wider­stän­den begleit­et. Mitar­bei­t­ende verlassen dabei ihren bish­eri­gen Tätigkeits­bere­ich und können nicht mehr auf ihr gewohntes Erfahrungswis­sen zurück­greifen. Das erzeugt Unsicher­heit und Ängste. Daher stellt Reskilling die Unternehmen vor größere Heraus­forderun­gen als klas­sis­ches Upskilling.

Ein Sonder­fall des Reskilling ist das soge­nan­nte Deskilling²: Man möchte Mitar­bei­t­ende im Unternehmen halten, kann ihnen aber künftig nur eine Aufgabe unter­halb ihres bish­eri­gen Niveaus anbi­eten. Wer davon betrof­fen ist, erlebt einen Verlust an Selb­st­wirk­samkeit und Wertschätzung. Oft gehen damit auch finanzielle Einbußen einher. Für solche Fälle bedarf es beson­ders sorgfältiger Strate­gien, um den Mitar­bei­t­en­den den Über­gang zu erleichtern.

Im Kern geht es aber in jedem Fall um mehr als Qual­i­fizierung. Es geht um Verste­hen, Moti­va­tion und letztlich die Bere­itschaft, das Neue anzunehmen und in den beru­flichen Allt­ag hineinzu­tra­gen. Damit werden Up- und Reskilling von einer HR-Maßnahme zu einer Gover­nance-Aufgabe, die einen Wandel der unternehmensweit­en Talent-Strate­gie gestaltet.

Das Profil eines CTTO¹

Talent Trans­for­ma­tion als Führungsauf­gabe erfordert zunächst einen breit­en Erfahrung­sh­in­ter­grund im Bere­ich HR/Transformation, aber auch zu tech­nol­o­gis­chen und regu­la­torischen Themen. Die glob­alen Aufgaben dieser Rolle sind

• eine ausge­wo­gene und visionäre Führung im Umfeld emotion­al aufge­laden­er und risiko­r­e­ich­er Veränderungen,
• die digi­tale Inte­gra­tion zu unterstützen,
• Mitar­bei­t­ende zu fördern bzw. die entsprechen­den Programme neu zu gestalten,
• Einzelper­so­n­en zu befähi­gen, ihre Talente zu entwick­eln und ihr Wach­s­tum zu stärken,
• die Belegschaft mit Empathie durch Verän­derun­gen zu begleit­en, und bere­ich­süber­greifende Modelle für die Belegschaft der Zukun­ft zu entwickeln.

An Hard Skills sind Kennt­nisse von Change-Manage­ment, künstlich­er Intel­li­genz, CSR, ESG sowie zur Auswahl von Schu­lung­spro­gram­men gefragt, ergänzt durch gute Präsen­ta­tions­fähigkeit­en und Rhetorik. Daneben sind für den CTTO auch Soft Skills beson­ders wichtig. Dazu zählen strate­gis­ches Denken, lösung­sori­en­tiertes Konflik­t­man­age­ment und eine hohe emotionale Intelligenz.

Qual­i­fizierung zum Erfolg führen

Vor allem Re- und Deskilling stellen alle Beteiligten vor beson­dere Heraus­forderun­gen. Zum Erfolg der Schu­lun­gen selb­st tritt die Wirkung auf das weit­ere Beschäf­ti­gungsver­hält­nis: Eine posi­tive Erfahrung kann die Mitar­beit­erbindung stärken, eine nega­tive wird wahrschein­lich häufig zu tatsäch­lich­er oder inner­er Kündi­gung führen. Die IBE-Studie²  empfiehlt daher zur Umset­zung einige Punk­te, die nicht nur der CTTO, sondern die gesamte Unternehmensführung beacht­en sollte:

• An erster Stelle stehen Trans­parenz und Verständlichkeit: Die Mitar­bei­t­en­den soll­ten über anste­hende Verän­derun­gen frühzeit­ig, offen und so umfassend wie möglich informiert werden.
• Ein wichtiger Aspekt sind beglei­t­ende Moti­va­tions­fak­toren, die ideal­er­weise den tatsäch­lichen Wünschen der Betrof­fe­nen entsprechen sollten.
• Der dritte Erfol­gs­fak­tor ist eine wertschätzende Begleitung, insbeson­dere ein Einge­hen auf Veränderungsängste.
• Oft vernach­läs­sigt, doch von großer Wichtigkeit, ist die nach­fol­gende Unter­stützung in der beru­flichen Prax­is. Dazu gehören ein fach­lich­es Tutor­ing eben­so wie flex­i­ble Lern- und Übung­sein­heit­en inner­halb der Arbeitszeit.

Upskilling für die Erfahrungslücke 

In einer aktuellen Studie⁵ weist Deloitte auf einen beson­deren Schu­lungszweck hin, der nicht neu ist, mit dem regulären Einsatz von KI jedoch deut­lich an Gewicht gewon­nen hat: Durch KI-Anwen­dun­gen entfall­en in vielen Unternehmen typis­che Aufgaben und damit Plätze für Praktikant:innen und Junior-Kräfte. Damit find­en Unternehmen zunehmend weniger Bewerber:innen mit passenden Erfahrun­gen für qual­i­fizierte Einstiegsjobs.

Als Lösung schlägt die Studie vor, in der Breite nach Kandidat:innen mit geeigneten persön­lichen Fähigkeit­en zu suchen – wie etwa Neugi­er und Lern­bere­itschaft – und ihnen dann Erfahrun­gen durch ein spezielles Upskilling zu vermit­teln. Dies erfordert jedoch neue Struk­turen, die wohl nur mit Unter­stützung aus der ober­sten Führungsebene real­isier­bar sind – zum Beispiel durch einen CTTO:

• Programme zur „dualen betrieblichen Fort­bil­dung“: In Koop­er­a­tion mit einem Schu­lung­sun­ternehmen find­en Einar­beitung, prak­tis­che Arbeit und Upskilling gleichzeit­ig statt.
• Ein Erfahrungsla­bor, in dem uner­fahrene Mitar­bei­t­ende Tätigkeit­en und Entschei­dun­gen in einer kontrol­lierten, KI-gestützten Umge­bung üben und testen können.
• Eine 1:1-„Buddy“-Verbindung mit beson­ders erfahre­nen Kräften oder Partner:innen aus dem Management.
• Neue Karri­erewege mit vielen, in kleinen Schrit­ten erre­ich­baren Zwischenzielen.
• Bewusst gemis­chte Teams aus erfahre­nen und uner­fahre­nen Mitgliedern.
• Ein internes Wiki, in dem alle rele­van­ten Infor­ma­tio­nen des Unternehmens sowie zuge­hörige Lernein­heit­en zusam­menge­fasst sind – ideal­er­weise kombiniert mit einem Zeit­bud­get für selb­st­bes­timmtes Nach­schla­gen und Lernen.

Fazit

Up- und Reskilling sind person­elle Maßnah­men, die nicht nur in jeden anderen Aufgaben­bere­ich hinein­wirken. Durch die Geschwindigkeit, mit der sich Arbeitswelt, Rahmenbe­din­gun­gen und Tech­nolo­gien heute entwick­eln, sind sie selb­st zu einer so komplex­en wie über­lebenswichti­gen Aufgabe gewor­den. Zuständigkeitssi­los etwa von HR oder IT reichen daher nicht mehr aus, da sie die Verzah­nung von Kompe­ten­zen­twick­lung, Trans­for­ma­tion und Führung nur eingeschränkt abbilden können. Vor diesem Hinter­grund kann eine Rolle wie die des Chief Talent Trans­for­ma­tion Offi­cers dazu beitra­gen, beste­hende Verant­wortlichkeit­en sinnvoll zu ergänzen und zu entlasten.

Ob ein Unternehmen den „Chief Talent Trans­for­ma­tion Offi­cer“ als eigene Posi­tion beset­zt, in Person­alu­nion mit dem Chief Trans­for­ma­tion Offi­cer oder auf Direk­torenebene, hängt sich­er von Größe, Struk­tur und Reife­grad der Organ­i­sa­tion ab. Gewiss aber ist der CTTO eine Führungsrolle, die dank ihrer ganz speziellen Quer­schnittskom­pe­tenz sehr viel für ein Unternehmen erre­ichen kann.

Quellen

1. „Towards the C‑Suite 2035“, Robert Half Board Room Navi­ga­tor, 2025
2. „Fit für die Arbeit der Zukun­ft? Die Bedeu­tung von Future Skills für Unternehmen und der Weg dorthin“, Insti­tut für Beschäf­ti­gung und Employ­a­bil­i­ty IBE, Janu­ar 2025
3. „Ausbil­dungs- und Fachkräftere­port der Bauwirtschaft“, SOKA-BAU Urlaubs- und Lohnaus­gle­ich­skasse der Bauwirtschaft, Dezem­ber 2013
4. IHK-Zentrum für Weit­er­bil­dung GmbH, Janu­ar 2026
5. „Turn­ing tensions into triumph: Help­ing lead­ers trans­form uncer­tain­ty into oppor­tu­ni­ty“, 2025 Glob­al Human Capi­tal Trends Report, Deloitte, April 2025

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