Wohin entwickelt sich die Rolle der HR-Verantwortung auf C‑Level? Welche Eigenschaften und Fähigkeiten sind in Zukunft gefragt? Und wer sind die wichtigsten Partner?
Mit diesen Themen setzen wir in diesem LeadershipImpulse unsere Reihe zur Praxis polymathischer Führung fort. Denn die Zukunft fordert ein neues, breiteres Rollenverständnis, das sich mit dem klassischen Profil des Personalvorstands oder CHROs oft nur schwer vereinbaren lässt: Der „Chief People & Culture Officer“, kurz CPCO, steht für einen ganzheitlichen, strategischen Ansatz, der das Unternehmen für die Arbeitswelt der Zukunft befähigt und so auch seinen Bestand sichern hilft.
Nach der Pandemie: Alles wird anders
Unter dem Eindruck der Pandemie beschreibt bereits 2022 eine Deloitte-Studie1 die Veränderungen, die die Arbeit des CHRO in Zukunft erfahren dürfte: Sie wird „anspruchsvoller und einflussreicher“ und erfordert vermehrt strategische Entscheidungen sowie eine enge Abstimmung mit dem CEO und den Kolleg:innen des C‑Levels. Dazu tritt eine Vielzahl von Themenfeldern, in denen der CHRO künftig sicher navigieren und gestaltend wirken sollte:
- Ausgehend von der Formulierung einer Employer Value Proposition gilt es, ein strategisches Grundgerüst zu definieren, das Unternehmenszweck und Unternehmenskultur beschreibt und in gelebte Praxis verwandelt – als zentrale Elemente zur Gewinnung und Bindung der Mitarbeitenden.
- Eng verbunden damit ist der zunehmende Wunsch von Mitarbeitenden, ihren Beitrag ganz persönlich als sinnvoll zu empfinden. Auch hier ist der CHRO gefordert, auf strategischer Ebene die nötigen Voraussetzungen zu schaffen: Ein solcher Purpose wird nur glaubwürdig und damit wirksam, wenn er real erlebbar wird.
- Ein weiterer Schritt weg von dem nutzenbetonten „Human Resources“-Begriff hin zu einem „People & Culture“-Selbstverständnis ist die Achtsamkeit für Fragen der körperlichen und mentalen Gesundheit der Menschen im Unternehmen.
- Bedingt durch den technologischen Wandel, werden Up- und Reskilling immer wichtigere Elemente einer nachhaltigen People-Strategie.
- Vor allem jüngere Mitarbeitende legen zunehmend Wert auf ein verantwortliches Verhalten ihres Arbeitgebers in ökologischen und sozialen Aspekten nach innen und außen. Gerade in diesem Bereich können auch die Ideen dazu gut aus der Mitte der Belegschaft kommen. Der CHRO kann dabei die Rolle eines Vermittlers einnehmen, der zum Beispiel die Abstimmung mit den Kolleg:innen aus den Bereichen Nachhaltigkeit und Kommunikation sowie dem CEO übernimmt und gemeinsam mit ihnen die nötigen Rahmenbedingungen schafft.
Die neue Rolle: Das große Ganze im Blick
Bereits seit einigen Jahren zeichnet sich also ab, dass ein CHRO beziehungsweise CPCO in Zukunft kein abgegrenztes Verwaltungssilo mehr verantwortet. Im gleichen Sinne betont eine Nachfolgestudie2 von 2025, wie sehr die Aufgaben und Kompetenzen der HR-Führung heute „auch Technologie, Strategie und Unternehmenswachstum“ umfassen.
Damit rücken zwei wesentliche Merkmale der neuen Rolle ins Blickfeld: eine polymathische Erweiterung der eigenen Kenntnisse und Fähigkeiten, um in den unterschiedlichen Themenfeldern als kompetenter Entscheider zu agieren. Und die verstärkte Zusammenarbeit in „dynamischen, kompetenzbasierten Netzwerken (…), die sich je nach Fragestellung flexibel ausrichten müssen“, wie es eine aktuelle Kienbaum-Governance-Studie3 ebenfalls beschreibt.
Vor allem strategisches Denken und die Abstimmung mit allen relevanten Stakeholdern gehören zu den Grundfähigkeiten zukünftiger CPCOs. Dies belegen nicht zuletzt die gesuchten Fähigkeiten in Stellenausschreibungen des Jahres 2025 für diese Position: Gefragt waren Erfahrungen im Business Management (64 %), in Business Operations (54 %) und Business Strategy (49 %)2.
Wohin sich „People & Culture“ entwickelt: Perspektive 2035
Einen Blick in die Zukunft der C‑Suite wirft eine aktuelle Studie4 des Beratungsunternehmens Robert Half. Anhand der Einschätzungen von Vorständen und Entscheidern aus der Finanzwelt zeichnet sie ein detailliertes Profil des CPCO im Jahr 2035.
2035 sollte ein CPCO nicht nur Transformationsprozesse und Krisenmanagement beherrschen; erwartet wird auch Kompetenz in Fragen der Sozialpolitik und Digitaltechnologie. Um Veränderungen im Inneren umzusetzen und nach außen zu tragen, sind Kenntnisse von Change Management, Corporate Social Responsibility (CSR) und ESG-Compliance nötig. Weitere Anforderungen sind emotionale Intelligenz, Empathie sowie die Fähigkeit, kommunikativ zu überzeugen und komplexe Botschaften durch Storytelling verständlich zu machen.
Insgesamt erwarten die Befragten, dass der optimale Führungsstil des CPCO anno 2035 sich aus Empathie, Coaching und Förderung des Wohlergehen der Mitarbeitenden („compassionate, coaching, servant“) zusammensetzt. Er bleibt „Hüter der Unternehmenskultur“2 und moderiert ein strukturiertes Nachfolgeprogramm für Vorstand und Top-Management.
Kultur und Transformation: Teamwork fürs C‑Level
Damit gewinnt auch das Zusammenspiel im C‑Level eine neue Qualität. Entsprechend beschreibt die Studie sehr detailliert die verstärkte Zusammenarbeit mit anderen Vorstandsbereichen4:
- Mit dem Chief Executive Officer stimmt der CPCO die Nachwuchs- und Förderungsstrategie auf die Vision und langfristigen Ziele des Unternehmens ab.
- Mit dem Chief Financial Officer koordiniert er die strategische Personal- und Kostenplanung im Hinblick auf Produktivitätsziele.
- Mit dem Chief Operating Officer entwickelt er die operative Personaleinsatzplanung sowie begleitende Maßnahmen in Transformationsphasen.
- Mit dem Chief Communications Officer arbeitet er bei der Kommunikation der internen Kultur, in Change-Prozessen und im Krisenmanagement zusammen.
- In Abstimmung mit einem Chief AI & Data, IT oder Technology Officer integriert der CPCO ethische KI in HR-Systeme, erarbeitet Analysen, leitet die digitale Transformation und fördert die Bereitschaft der Mitarbeitenden für den Einsatz neuer Technologien.
- Mit Hilfe eines Chief Sustainability Officers implementiert er Nachhaltigkeitsziele und damit verbundene Maßnahmen in der Belegschaft.
Fazit
Schon seit längerem wandelt sich das Bild der Personalverantwortung als rein administrative Aufgabe. Aktuelle Faktoren wie der Fachkräftemangel, New Work oder die Furcht, durch KI den Arbeitsplatz zu verlieren, haben diese Entwicklung enorm beschleunigt. Was vor 2020 als undenkbar oder utopisch galt, ist heute in vielen Branchen und Unternehmen Alltag, auch in der Immobilienwirtschaft.
Damit liegt der Verantwortungsbereich des Chief People & Culture Officers im Brennpunkt der – äußeren wie inneren – Veränderungen, die es strategisch zu gestalten gilt. Doch der CPCO steht diesen Umbrüchen auch nicht allein gegenüber: Wo im C‑Level das kollegiale Miteinander funktioniert, können Menschen und Kultur einen wesentlichen Beitrag zu Resilienz und Erfolg des Unternehmens leisten.
Quellen
- „The Elevated Talent and Culture Agenda in the Boardroom“, Deloitte, 2022
- „Reimagining CHRO roles and responsibilities for strategic growth“, Deloitte Insights, 2025
- „Corporate Governance 2025“, Kienbaum/Kanzlei Flick Gocke Schaumburg, Juni 2025
- „Towards the C‑Suite 2035“, Robert Half Board Room Navigator, 2025
(Bildquelle: istockphotos.com)
