Wie können Gewerbeimmobilien-Unternehmen den Herausforderungen durch schwache Konjunktur, Transformation der Arbeitswelt und ESG-Regulatorik begegnen?
Eine Studie der Hochschule Bielefeld und des Europäischen Bildungszentrums der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft (EBZ)1 liefert eine wertvolle Orientierung. Im Mittelpunkt stehen dabei veränderte Rollenbilder für Mitarbeitende wie Führungskräfte. Im Valdivia Leadership Impulse stellen wir die zentralen Ergebnisse der Studie vor – gemeinsam mit einem Beispiel aus der Praxis: Ähnlich den Firmenwohnungen zeigt der Trend zu Gewerbehöfen, wie historische Modelle durch innovatives Denken wiederbelebt werden.
Herausforderungen und Chancen – Treiber der Transformation
Unternehmen der Gewerbeimmobilienwirtschaft stehen heute vor einer Reihe tiefgreifender Veränderungen:
- Digitalisierung und ESG-Regeln üben einen hohen Innovationsdruck aus, der Neubau und Bestand gleichermaßen trifft.
- Die Veränderungen in Arbeitswelt, Handel und Start-ups schaffen neue Bedarfe und Chancen, aber auch Unsicherheiten für Planung und Investitionen.
- Die anhaltende Konjunkturflaute und das allgemein getrübte Wirtschaftsklima wirken sich nicht nur auf die Branche selbst aus. Anders als bei Wohnimmobilien beeinträchtigen sie auch die Mieter:innen, die als Unternehmen gewinnorientiert arbeiten.
Positiv vermerkt die EBZ-Studie, dass Faktoren wie die Globalisierung, die neue Arbeitskultur und der KI-Einsatz auch Potenziale für Wertschöpfung und Effizienzsteigerung bieten.
Mehr Daten, mehr Service – Geschäftsmodelle für die Zukunft
Um tragfähige Ausgangspunkte zu identifizieren, untersucht die Studie zuerst, welche Änderungen sich in den Geschäftsmodellen der befragten Unternehmen abzeichnen. Grundbausteine wie Investition, Bau, Vermittlung, Betreuung und Bewirtschaftung bleiben bestehen. Die Schwerpunkte verschieben sich jedoch stärker in Richtung Zukunftsorientierung:
- Digitalisierung, Datenbasierung und KI bilden zukünftig auch für Gewerbeimmobilien-Unternehmen die Grundlage des Handelns.
- Investitionen bei Neubau wie Bestandssanierung zielen auf multifunktionale, nutzungsvariable, digitalisierte und ESG-konforme Immobilien.
- Die Unternehmen suchen eine breitere Ertragsbasis durch Anpassung ihrer Asset-Struktur und den Ausbau zusätzlicher Geschäftsfelder wie einem effizienten Property-Management und zusätzlichen Serviceleistungen.
Mit dem dritten Punkt verbunden ist eine Stärkung der Kundenorientierung und ein Ausbau von Beratungsleistungen für Investor:innen und Mieter:innen.
Substitution oder Erweiterung – Aufgaben verschieben sich
Im zentralen Teil der Studie analysieren die Autor:innen, welche Rollen bzw. Aufgaben künftig
- durch Digitalisierung und insbesondere KI substituiert werden können,
- Entwicklungsbedarf erkennen lassen,
- auf bestehender Basis erweitert und verändert werden sollten,
- mit der Transformation neu entstehen bzw. notwendig werden.
Rollen mit Substitutionspotenzial der Gruppe A sind in der Regel nachgelagerte analytische oder administrative Aufgaben wie zum Beispiel Marktanalysen und ‑übersichten oder die Aufbereitung von Unternehmensdaten für die Berichterstattung. Mitarbeitende, die in diesen Bereichen tätig sind, werden entlastet und können für neue Aufgaben geschult und eingesetzt werden, wie sie in Gruppe C und D im Vordergrund stehen.
Aufgaben der Gruppe C sind vor allem solche, für die Mitarbeitende zusätzliche Kompetenzen erwerben sollten. Dies sind u.a. strategisches Denken, Kundenorientierung, Beratungskompetenz, Data Literacy, die ESG-Transformation, Projektmanagement oder Betriebs- und Volkswirtschaft. Führungskräfte sind damit angesprochen, die Wachstumspotenziale ihrer Mitarbeitenden zu fördern und so einzusetzen, dass sie selbst Verantwortung abgeben und sich auf übergeordnete Aufgaben konzentrieren können.
Führung mit neuem Horizont
Klassische Führungsrollen wie Unternehmensleitung, Investment, Asset-Management, Finance, Legal, HR und Öffentlichkeitsarbeit finden sich zunächst in Gruppe B. Auch wenn solche Rollen mehrheitlich erhalten bleiben, werden sie sich laut Einschätzung der Studienteilnehmer:innen deutlich verändern. Die Digitalisierung erreicht Führungskräfte unmittelbar – etwa in Form der Fähigkeit, KI anzuwenden oder Daten zu nutzen und zu bewerten. Daneben wächst der Bedarf an polymathischer Führung, also einer breiten, akademischen Kompetenzbasis, kombiniert mit internationalen, branchenübergreifenden Erfahrungen und einem informierten Umgang mit der Kultur einer hybriden, digitalisierten Arbeitswelt.
Neue Rollen im Management
Besonders gefordert sind Führungskräfte wie Mitarbeitende bei den zukunftsorientierten Rollen der Gruppe D. Hier geht es in Planung, Ermöglichung und Umsetzung um – teilweise grundlegend – neue Aufgaben. Die EBZ-Studie nennt einige konkrete Beispiele, die je nach Zuschnitt des Unternehmens auch neue Positionen auf Führungsebene nahelegen:
- Entwicklung und Vermarktung eines Service-Portfolios, verantwortet z. B. durch einen Chief Innovation Officer (CINO)2,
- gemeinsamer Aufbau einer Digitalisierungsbasis durch Data Science, ERP, Digitalisierungs- und KI-Management unter Leitung eines Chief AI & Data Officers (CAIDO)2,
- ein ESG-Management, das ESG-Kompetenzen, ‑Umsetzung und ‑Berichtswesen bündelt,
- eine immobilienbezogene Strategieberatung mit Asset-Fokus, die andere Unternehmen dabei begleitet, eine eigene Immobilienstrategie zu entwickeln, passgenaue Immobilien zu finden und Dienstleistungen abzuleiten.
Mit dieser transformativen Entwicklung steigen auch die Bedeutung und Aufgaben des Personalmanagements. Eine anspruchsvollere Rekrutierung und der hohe Bedarf an Kompetenzentwicklung weist Funktionen wie einem Chief People and Culture Officers (CPCO) oder Chief Talent Transformation Officers CTTO) „zukünftig Schlüsselrollen bei der Organisationsentwicklung zu“.
Der Makler als Brückenbauer
Wie innovatives Business-Development für Gewerbeimmobilien-Unternehmen in der Praxis aussehen kann, zeigt ein Beispiel im AIZ Immobilienmagazin3: Gewerbehöfe entwickeln sich zunehmend „von der Nischenimmobilie zum stabilen Investment“. Sie „kombinieren urbane Nähe, kleinteilige Nutzung und ESG-taugliche Baukonzepte“. Diese im Prinzip seit dem Mittelalter existierende Immobilienform erfreut sich zunehmender Nachfrage.
Der Autor beschreibt die neue Rolle des Maklers bei der Entstehung als die eines „Brückenbauers zwischen Eigentümern und Entwicklern“. Dies bedeutet eine neue Art der Vermittlung: „weniger klassische Objektsuche, mehr kuratierte Beratung. Entscheidend sind Bedarfsanalysen, Cluster-Kenntnis und technische Expertise.“ Damit beschreibt er genau die Folgerungen der EBZ-Studie: Eine zukunftsorientierte Führungsrolle entwickelt neue Ideen und Fähigkeiten im Unternehmen und skaliert sie zu einem innovativen Serviceangebot.
Fazit
Unternehmen der Gewerbeimmobilien-Wirtschaft finden heute in vielen Herausforderungen wie der Digitalisierung oder einer veränderten Arbeitskultur auch Chancen zum Wandel – vorausgesetzt, sie verstehen, dass eine Neubewertung ihrer Aufgaben und Prozesse bis hin zum Geschäftsmodell nötig ist. Wer „out of the box“ denkt, kann über zusätzliche Kompetenzen und innovative Serviceleistungen die Dynamik des Wandels als Erfolgstreiber nutzen. Eine Substitution automatisierbarer Aufgaben setzt dazu die Kapazitäten frei; neue Rollenbilder in der Unternehmensführung erleichtern die Transformation durch fach- und siloübergreifende Perspektiven.
Quellen
- Dr. Sascha Armutat, Rüdiger Grebe, „Strategien, Betriebsmodelle und Belegschaften von Unternehmen der Gewerbeimmobilienwirtschaft im Wandel – Orientierungspunkte zukunftsorientierter Belegschaftsstrukturen“, Hochschule Bielefeld / EBZ – Europäisches Bildungszentrum der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft, März 2025
- „Towards the C‑Suite 2035“, Robert Half Board Room Navigator, 2025
- Jakob Peters, „Gewerbehöfe als Zukunftsmarkt für die Vermittlung“, AIZ – Das Immobilienmagazin, November 2025
(Bildquelle: istockphotos.com)
