Führung in Zeiten von KI:
Der Mensch macht den Unterschied

Woran können Entscheider:innen sich heute orien­tieren, wenn sie vor der Aufgabe stehen, ihr Unternehmen ins KI-Zeital­ter zu führen? 

KI & Lead­er­ship: Auch in der Bau- und Immo­bilien­wirtschaft ist Künstliche Intel­li­genz längst angekom­men – Wettbe­werb­s­fak­tor und Werkzeug eben­so wie als Bestandteil smarter Gebäude und Quartiere. Gleichzeit­ig stellt sie Führungskräfte wie Mitar­bei­t­ende vor eine völlig neue Situ­a­tion. Denn hochen­twick­elte KI-Agen­ten fühlen sich im oper­a­tiv­en Bere­ich kaum anders an als menschliche Kolleg:innen. Mit diesem Lead­er­ship Impulse stellen wir Ihnen zentrale Erken­nt­nisse und Hand­lungsan­sätze vor, wie Unternehmen KI erfol­gre­ich einführen können, ohne die berechtigten Inter­essen der Menschen aus den Augen zu verlieren.

Bekan­nte und verdeck­te Herausforderungen

Der Einsatz von KI stellt Führungskräfte vor eine Reihe von Heraus­forderun­gen. Einige davon sind bekan­nt – wie die Entwick­lungs­geschwindigkeit der Tech­nolo­gie und die fragliche Verlässlichkeit der Ergeb­nisse. Hinzu kommen fehlende Spezialist:innen bzw. Kennt­nisse in den Unternehmen sowie Ängste vor Jobver­lust bei Mitar­bei­t­en­den. Doch auch weniger offen­sichtliche Faktoren soll­ten Führungskräfte adressieren, um eine effiziente KI-Nutzung im Unternehmen zu erreichen:

• Über­schätzte Fähigkeiten
  Laut einer Studie von Skill­soft¹ sind Führungskräfte oft kaum darüber informiert, welche KI-Kompe­ten­zen in ihren Teams tatsäch­lich vorhan­den sind. Nur 18 Prozent der befragten Unternehmen erfra­gen solche Kennt­nisse system­a­tisch. Allerd­ings neigen Mitar­bei­t­ende bei diesem Thema oft zur Selb­stüber­schätzung. Dies kann dazu führen, dass Unternehmen in ambi­tion­ierte KI-Projek­te investieren und dann auf halbem Weg fest­stellen, dass die eige­nen Fähigkeit­en doch nicht für die Umset­zung reichen.
• Schat­ten-KI
  Eine effiziente KI-Einführung kann auch durch soge­nan­nte Schat­ten-KI gebremst werden. Darunter verste­ht man die Nutzung von KI-Tools wie Chat­G­PT oder Gemi­ni ohne offizielle Freiga­be oder Steuerung durch das Unternehmen, oft über private Accounts und Geräte. Laut einer bitkom-Studie² gehen in Deutsch­land rund 40% der Unternehmen davon aus, dass Mitar­bei­t­ende Schat­ten-KI nutzen – mit steigen­der Tendenz. Damit entste­hen nicht nur Sicher­heit­srisiken. „Bewährte“ Schat­ten­lö­sun­gen können auch die Bere­itschaft senken, zu genehmigten, aber neuen, unge­wohn­ten KI-Syste­men zu wechseln.

Führung hybrid­er Teams aus Mensch und KI

Agen­tis­che KI handelt heute selb­st­ständig, nutzt Werkzeuge und inter­agiert mit anderen Syste­men. Damit stehen Führungskräfte vor der Aufgabe, neben Menschen auch KI-Agen­ten sinnvoll einzuset­zen und zu leit­en. Eine Studie von Deloitte³ hat einige Voraus­set­zun­gen dazu ermittelt:

• Datenkom­pe­tenz
  Datenkom­pe­tenz ist ein gutes Beispiel für poly­math­is­che Führung. Sie beze­ich­net die Fähigkeit, Daten zu verste­hen und zu nutzen, „um Prob­leme zu erken­nen, datengestützte Lösun­gen zu find­en und Prog­nosen für die Zukun­ft zu erstellen.“
• Kritis­ches Denken
  Die schnellen, gut formulierten Antworten einer KI können leicht dazu führen, im eige­nen kritis­chen Denken nachzu­lassen. Nötig ist daher die Fähigkeit und Bere­itschaft, Antworten „zu hinter­fra­gen, Vorein­genom­men­heit zu erken­nen“ und auch schlüs­sig wirk­ende Entschei­dun­gen einer KI kritisch zu prüfen.
• Selb­st­wirk­samkeit
  Angesichts der immer leis­tungs­fähigeren KI-Systeme ist es wichtig, sich das Zutrauen in die eige­nen Fähigkeit­en zu erhal­ten. Führungskräfte können dazu im Unternehmen als Vorbilder vorange­hen, „Beispiele für den Einsatz von KI liefern und ihre eige­nen Lern­prozesse im Umgang mit dieser Tech­nolo­gie teilen.“ Die Mitar­bei­t­en­den soll­ten Gele­gen­heit erhal­ten, „konkrete Erfahrun­gen mit KI zu sammeln“ und so durch posi­tive Erfahrun­gen ihre Selb­st­wirk­samkeit zu steigern.
• Digi­tale Ethik 
  Ethis­che Fragen der KI-Nutzung wie etwa das Vermei­den von Vorurteilen oder die Beach­tung des Urhe­ber­rechts zu berück­sichti­gen, beze­ich­net die Studie als eine „Schlüs­selkom­pe­tenz für Führungskräfte“. Dazu zählt „nicht nur tech­nis­ches Know-how, sondern auch ein tiefes Verständ­nis der digi­tal­en ethis­chen Implika­tio­nen und Auswirkungen.“

KI-Nutzung erfol­gre­ich gestalten 

In der neuesten „Glob­al Human Capi­tal Trends“ Studie⁴ beschreibt Deloitte, wie Unternehmen den Heraus­forderun­gen durch KI begeg­nen und sie zu ihrem Vorteil nutzen können. Ausgangspunkt ist die Fest­stel­lung, dass mit der Entwick­lung der KI heute drei entschei­dende Wendepunk­te erre­icht sind:

• Aus „Mensch plus Maschine“ wird „Mensch mal Maschine“. Der Mehrw­ert entste­ht, indem Organ­i­sa­tion und Prozesse konse­quent auf die Zusam­me­nar­beit mit KI ausgerichtet werden.
• Einsparun­gen aus einer effizien­ten KI-Inte­gra­tion soll­ten kontinuier­lich in die eige­nen Fähigkeit­en rein­vestiert werden, um mit der Entwick­lung der Tech­nolo­gie Schritt zu halten.
• Agiles, dynamis­ches Lernen und Arbeit­en lösen fest­geschriebene Pläne und Abläufe ab.

Dazu hat die Studie sieben Faktoren iden­ti­fiziert, die das Arbeit­en mit KI erfol­gre­ich machen:

1. Inte­gri­ertes Arbeit­en „Mensch mal Maschine“
   Wo KI lediglich in beste­hende Abläufe einge­fügt wird, ist ihr Nutzen gering. Der Mehrw­ert der KI wird am größten, wenn Prozesse, Instru­mente und Rollen konse­quent auf diese Arbeitsweise ausgerichtet sind – mit ausre­ichen­dem Train­ing, klaren Regeln und einer engagierten Unternehmensführung.
2. Daten­qual­ität und kontrol­lierte Prozesse
   Unternehmen brauchen Prozesse und Kontrollen, die unge­naue und falsche Ergeb­nisse der KI verhin­dern beziehungsweise ausfil­tern. Dies kann zum Beispiel durch eine genaue Prüfung der Ausgangs­dat­en, eine Protokol­lierung der Entschei­dungss­chritte sowie durch Risiko­prü­fun­gen und Stresstests geschehen.
3. Regeln für die Verant­wor­tung von Mensch und Maschine
   KI ermöglicht schnellere und fundiert­ere Entschei­dun­gen, doch die Verant­wor­tung bleibt beim Menschen. Führungskräfte soll­ten daher stets in der Lage sein, die Denkprozesse einer KI zu beurteilen und sie als digi­tale „Mitar­bei­t­ende“ zu lenken.
4. Eine verbindliche Unternehmenskultur 
   Neben der Ausrich­tung auf „Mensch mal Maschine“ sollte auch das Miteinan­der der Menschen bedacht werden: Wie gehen wir zum Beispiel mit Fehlern um, die auf dem Handeln von KI beruhen? Benötigt werden verbindliche Regeln, die die Umgangskul­tur im Unternehmen absichern.
5. Anpas­sung als perma­nen­ter Zustand
   Auf der oper­a­tiv­en Ebene ist mit KI Vieles prak­tisch sofort verfüg­bar, was früher Wochen brauchte. Wettbe­werb­svorteile entste­hen daraus, wenn Unternehmen dazu agile Fähigkeit­en und Struk­turen schaf­fen, ohne ihre Ziele und Grund­sätze aus den Augen zu verlieren.
6. Flex­i­ble Rollen für eine agile Organisation
   Klas­sis­che Funk­tio­nen in Unternehmen sind auf gleich­bleibende Rollen ausgelegt. Manche wie z. B. das Control­ling bleiben auch beste­hen. Viele Bere­iche erfordern jedoch in Zukun­ft einen flex­i­bleren Zuschnitt. Beispiele sind die strate­gis­che Planung, die Projek­ten­twick­lung oder der Einsatz von KI selb­st. Mit dem Chief Talent Trans­for­ma­tion Offi­cer (CTTO) haben wir kürzlich eine solche Rolle im Valdivia News­room vorgestellt.
7. Ständi­ges Lernen 
   Anre­gun­gen und Hilf­s­mit­tel zum ständi­gen Lernen befähi­gen die Mitar­bei­t­en­den, sich in der KI-inte­gri­erten Arbeitswelt zurechtzufind­en. Dazu gehören u.a. Labors zur Erprobung neuer Ideen und Anwen­dun­gen, ein Peer-to-Peer-Lernen im Team, Lern- und Coach­ing-KIs sowie Projek­te, die Arbeit­en und Lernen miteinan­der verbinden.

Fazit: Warum der Mensch den Unter­schied macht

Im Abschlusskapi­tel umreißt die Studie, welche Folgerun­gen sich beson­ders für Entscheider:innen aus den beobachteten Faktoren ergeben:

• Für die Arbeit mit KI brauchen Unternehmen durch­dachte Prozesse, die Mensch und Maschine mit ihren jeweils besten Fähigkeit­en einbeziehen. So entste­ht echter Mehrw­ert, Inno­va­tio­nen werden gefördert und zugle­ich bleibt der Wert menschlich­er Fähigkeit­en am Arbeit­splatz erhalten.
• Der Einsatz von KI erfordert ein kompe­tentes Daten-Regime, das auf Trans­parenz und Genauigkeit setzt. Dies stärkt das Vertrauen in menschliche wie digi­tale Entscheidungen.
• Unter einer kompe­ten­ten, ethisch verant­wor­tungsvollen Führung erweit­ert KI die menschlichen Fähigkeit­en. Ihre Geschwindigkeit hilft bei Entschei­dun­gen, ohne die menschliche Hand­lungs­fähigkeit aufzuheben. Daher sollte die KI auch immer an die Kultur des Unternehmens gebun­den sein. So kann sie Verbun­den­heit und Inklu­sion fördern und das soziale Gefüge der Organ­i­sa­tion stärken.
• Wo Sinnhaftigkeit, Vertrauen und menschliche Stärken in die Arbeit mit der KI inte­gri­ert sind, stärkt dies die Resilienz im Unternehmen und Erfolge kommen allen zugute.
• Eine kontinuier­liche Fort­bil­dung ermöglicht es Fachkräften, neue Chan­cen zu erschließen und gleichzeit­ig rele­vante Wissensträger zu bleiben. So bleibt der Fortschritt erkennbar mit dem Vertrauen in ihre Fähigkeit­en verbun­den. Auf dieser Basis entste­hen kreati­vere, belast­barere Teams, die mit der Tech­nolo­gie wach­sen statt von ihr verdrängt zu werden.

Die zentrale Erken­nt­nis der Deloitte-Studie: Tech­nolo­gie allein reicht nicht, um sich als Unternehmen zu differen­zieren und im Wettbe­werb zu beste­hen. Den Unter­schied macht der Mensch – durch Kreativ­ität, Urteilsver­mö­gen und Empathie.

Quellen

1. „2025 Glob­al Skills Intel­li­gence Survey“, Skill­Soft, Septem­ber 2025
2. „Beschäftigte nutzen vermehrt Schat­ten-KI“, Bitkom Research, Okto­ber 2025
3. „From Reac­tion to Action: Lead­ing in the Age of GenAI“, Deloitte, Mai 2024
4. „2026 Glob­al Human Capi­tal Trends: From tension to tipping points – choos­ing the human advan­tage“, Deloitte Insights, März 2026

(Bildquelle: istockphotos.com)