Leadership in schwierigem
Terrain:
Lektionen aus der Raumfahrt

Jenseits der Komfort­zone: Lead­er­ship-Erfahrun­gen aus der Raumfahrt

Was können Führungskräfte beitra­gen, um Ihre Mitar­bei­t­en­den unter ungewöhn­lichen oder erschw­erten Bedin­gun­gen zu opti­maler Leis­tung zu befähi­gen? Die psychol­o­gis­che Forschung für die Raum­fahrt bietet dazu wertvolle Antworten und Denkanstöße. In der Vorbere­itung auf Langzeit­mis­sio­nen im All unter­sucht sie Team­dy­namiken, Moti­va­tion, Leis­tung und Zusam­me­nar­beit unter extremer Belas­tung – mit Erken­nt­nis­sen, die Führungskräften auch im irdis­chen Betrieb­sall­t­ag unter­stützen. Dieser Valdivia Lead­er­ship­Im­pulse-Artikel lädt zu einer metapho­rischen Reise zum Mars ein – und zu Ideen, wie sich Teamzusam­men­halt und Arbeit­sergeb­nisse selb­st unter schwierig­sten Bedin­gun­gen verbessern lassen.

Count­down zu Erfol­gen für Ihre Teams

Die Forschung zur Teampsy­cholo­gie in der Raum­fahrt unter­sucht vor allem die Dynamik von Gemein­schaften. Damit liefert sie oft wertvolle Erken­nt­nisse zu Schlüs­selthe­men modern­er Führung in disrup­tiv­en Zeit­en. Im Folgen­den konzen­tri­eren wir uns auf drei Frage­bere­iche aus der Raum­fahrt­forschung, die für eine erfol­gre­iche Führung von Bedeu­tung sind:

• Wie sieht eine opti­male Team-Zusam­men­stel­lung aus? Welche Erfol­gs­fak­toren soll­ten die Verant­wortliche beacht­en? Und wo liegen mögliche Ursachen für Störungen?
• Wie lassen sich kritis­che Situ­a­tio­nen verhin­dern oder entschärfen?
• Welche Prinzip­i­en helfen aus Sicht eines betrof­fe­nen Astro­naut­en am besten, Teams auch unter extremem, äußeren Druck erfol­gre­ich arbeit­en zu lassen?

Diver­sität im Team steigert Erfolgschancen

Eine detail­lierte Langzeit­studie¹ vergle­icht die Erfol­gschan­cen homo­gen­er und hetero­gen­er Teams. Betra­chtet werden zwei Vari­ablen, Persön­lichkeit und beru­fliche Fähigkeit­en. Das Ergebnis:

• Teams aus Perso­n­en mit gleichar­ti­gen Persön­lichkeit­en und Fähigkeit­en entwick­el­ten den gering­sten Teamgeist, waren anfäl­lig für Stress und Gesund­heit­sprob­leme und erbracht­en nur geringe Leistung.
• Teams mit unter­schiedlichen Fähigkeit­en, aber gleichar­ti­gen Persön­lichkeit­en, schnit­ten kaum bess­er ab, entwick­el­ten nur etwas mehr Teamgeist.
• Teams mit unter­schiedlichen Persön­lichkeit­en, aber gleichar­ti­gen Fähigkeit­en, entwick­el­ten eben­falls etwas mehr Teamgeist, zeigten dabei jedoch bessere Leis­tun­gen, Gesund­heit und Stressresistenz.

Teams aus Perso­n­en mit Unter­schieden in beiden Vari­ablen waren der klare Gewin­ner: mit einem starken Teamgeist, guter Leis­tung, Gesund­heit und Stress­re­sistenz. Die Studie berück­sichtigt zwar keine hier­ar­chis­che Rollen­verteilung zum Beispiel durch eine:n Kommandant:in. Dennoch bietet sie damit auch für einen irdis­chen Betrieb­sall­t­ag Anhalt­spunk­te, wie Teams zusam­menge­set­zt bzw. zu verbessert­er Leis­tung geführt werden können.

Eine Metrik für Teamfähigkeit

Eine weit­ere Studie² beschreibt einen Set persön­lich­er Merk­male („group living skills“, GLS), die als nützlich­er Maßstab für Team­fähigkeit auch unter Belas­tung gelten können:

• Sauberkeit und Ordnung sowohl bei persön­lichen Dingen wie auch bei Arbeitsmaterialien
• ein angemessen­er Gebrauch von Humor
• die Wertschätzung des Wissens, der Fertigkeit­en und Leis­tungs­fähigkeit der Teammitglieder
• Rück­sicht gegenüber persön­lichen Einstel­lun­gen und Vorlieben

Gerade diese oft unter­schätzten Faktoren sind geeignet, die Team­fähigkeit system­a­tisch zu beurteilen – zum Beispiel bei der Auswahl von Mitgliedern für Teams, die unter hoher Belas­tung arbeit­en müssen. Die GLS-Metrik verweist zugle­ich auf Stellschrauben, die eine Führungskraft nutzen kann, um im laufend­en Betrieb Fehlen­twick­lun­gen zu erken­nen und zu korrigieren.

Team­build­ing auf festem Boden

Auch viele weit­ere Erfahrun­gen aus der Raum­fahrt erle­ichtern das Team­build­ing. Damit sorgen im weit­eren Projek­tver­lauf zugle­ich für eine Entlas­tung von Führungskräfte³:

• Get-togeth­er vor dem Kick-off
  Der profes­sionelle Umgang mit Konflik­ten, die gemein­same Planung, das Entschei­den als Team und eine geteilte Führung funk­tion­ieren bess­er, wenn ein Team zusam­menkommt, sich kennen­lernt und erste Spiel­regeln abstim­men kann, bevor die eigentliche Arbeit beginnt.
• Geteilte und gemein­same Führung
  Ähnlich wie bei Astronautenanwärter:innen haben in größeren Teams oft mehrere Mitglieder Führungser­fahrung. Nun kann es die Aufgabe erfordern, dass sie das Team im Wech­sel oder in Abstim­mung gemein­sam leit­en. Dazu hilft es, die Betr­e­f­fend­en in einer geziel­ten Schu­lung auf wech­sel­nde Rollen in der Führung vorzubereiten.
• Train­ing zu Offen­heit und Verständnis
  Um den Vorteil der Unter­schiede im Team zu real­isieren, braucht es gegen­seit­ige Toler­anz, ein Verständ­nis für Unter­schiede und Mech­a­nis­men, mit Konflik­ten konstruk­tiv umzuge­hen. Diese Fähigkeit­en durch ein begleit­etes Train­ing zu üben, erfordert zunächst Investi­tio­nen, kann aber dazu beitra­gen, später Zusatzkosten durch Verzögerun­gen und Fehler zu vermeiden.

Der Flug zum Mars als Maßstab von Belastung 

Raum­fahrt­stu­di­en beschäfti­gen sich oft mit der Vorbere­itung auf extreme Langzeit­mis­sio­nen wie den Flug zum Mars^3/4. Dabei gewin­nen sie wertvolle, prax­is­rel­e­vante Erfahrun­gen, mit deren Hilfe auch komplexe, langfristige Projek­te in Unternehmen bess­er Erfol­gsaus­sicht­en erhalten:

• Guter Infor­ma­tions­fluss und Trans­parenz stärken das Vertrauen. Dies ist beson­ders wichtig, wenn – wie bei einem Flug zum Mars – Reak­tio­nen auf Fragen oder Nachricht­en nur zeitverzögert eintr­e­f­fen oder phasen­weise ausbleiben.
• Astronaut:innen auf Marsmis­sio­nen werden häufig unab­hängig von einer Rück­sprache mit der Flugkon­trolle entschei­den und handeln müssen. Als gutes Mittel zur Rück­ver­sicherung und Stabil­ität von Teams haben sich dabei struk­turi­erte Debrief­in­gs mittels eines anonymisierten Frage­bo­gens bewährt. Sie stärken die Resilienz der Team­prozesse, ermöglichen Ehrlichkeit und konstruk­tive Konflik­tlö­sun­gen und verbessern so insge­samt die Teamleistung.
• Real­is­tis­che Arbeit­sziele stabil­isieren die Leis­tungs­fähigkeit und Moral eines Teams. Mit unre­al­is­tis­chen Zielen entste­ht leicht der Eindruck, perma­nent zu versagen.

Führung­sein­sicht­en eines Astronauten

Der Astro­naut und Inge­nieur­wis­senschaft­spro­fes­sor Mike Massimi­no⁵ hat in Büch­ern, Vorträ­gen und Inter­views seine Erfahrun­gen mit Führungsrollen unter Extrem­be­din­gun­gen beschrieben. So fasste er in einem Vortrag⁶ die wesentlichen Merk­male erfol­gre­ich­er Führung in vier Punk­ten zusammen:

• Ein eindeutiger Zweck („purpose“) sorgt für einen klaren Kurs.
• Entschlossen­heit hilft, Hindernisse zu überwinden.
• Eine gute Vorbere­itung nützt auch bei Unerwartetem.
• Team­work macht alle gemein­sam stärker.

Eine Führungskraft sollte die Team­mit­glieder vor allem sehr gut kennen, um auch kritis­che Situ­a­tio­nen mit posi­tiv­en Ansätzen zu lösen. Massimi­no empfiehlt dazu ein bewusst reflek­tieren­des Führungsin­stru­ment⁷: „Erstellen Sie für jedes Team­mit­glied ein ‚Konto der guten Gedanken‘, in der Sie alles Posi­tive über diese Person aufnehmen – zum Beispiel, was Sie von ihr lernen können oder was Sie gemein­sam haben. Dann werden Sie, wenn etwas schief geht, nicht mit Wut reagieren, sondern es durch gute Gedanken filtern.“

Fazit

Führung unter extremen Bedin­gun­gen lässt sich als Führung „in der Schw­erelosigkeit“ verste­hen: Gewohnte Bezugspunk­te fehlen, ein klares „Oben“ und „Unten“ existiert nicht mehr. Orien­tierung entste­ht in solchen Situ­a­tio­nen weniger durch Hier­ar­chie als durch Klarheit – durch das Wissen, worauf es ankommt, auch wenn nicht alles plan- oder vorherse­hbar ist.

Die Raum­fahrt steht dabei für High Perfor­mance unter Extrem­be­din­gun­gen: mini­male Fehler­tol­er­anz, maxi­male Komplex­ität, perma­nen­ter Druck. Erfol­gre­iche Führung zeigt sich hier nicht in Laut­stärke oder Kontrolle, sondern in Vorbere­itung, mentaler Klarheit, präzis­er Kommu­nika­tion und einem ausgeprägten Verant­wor­tungs­ge­fühl. Vertrauen wird zum zentralen Steuerungsprinzip.

Für Unternehmen und ihre Verantwortungsträger:innen liefern diese Erken­nt­nisse erprobte Prinzip­i­en für kritis­che Situ­a­tio­nen: in Szenar­ien denken, Verant­wor­tung teilen, Entschei­dun­gen absich­ern – und zugle­ich loslassen können. Lead­er­ship bedeutet dann, Orien­tierung zu geben, wo starre Vorgaben nicht mehr tragen.

Quellen

1. Iser Pena, Hao Chen: „Explor­ing team dynam­ics and perfor­mance in extend­ed space missions using agent-based model­ing“, Depart­ment of Systems and Enter­pris­es, Stevens Insti­tute of Tech­nol­o­gy, Hobo­ken, New Jersey, Unit­ed States of Amer­i­ca, Okto­ber 2025
2. Landon LB, Miller JCW, Bell ST and Roma PG: „When people start getting real: The Group Living Skills Survey for extreme work envi­ron­ments“, Front. 15:1348119, doi: 10.3389 / fpsyg.2024.1348119, April 2024
3. Lauren Black­well Landon, Kelley J. Slack, Jamie D. Barrett: „Team­work and Collab­o­ra­tion in Long-Dura­tion Space Missions: Going to Extremes“, Amer­i­can Psychol­o­gist, Juni 2018
4. Rain­er W. Sauer: „Über den Umgang mit Verän­derung — Weshalb die Bewohn­er der ISS gute Teamar­beit­er sind“, verwaltungstraining.blog, 2023
5. Mike Massimi­no, NASA-Astro­naut (2 Hubble-Reparatur­mis­sio­nen), seit 2014 Profes­sor der Inge­nieur­swis­senschaften an der Colum­bia Univer­sität, New York City
6. „Astro­naut Mike Massimino’s lead­er­ship lessons from space“, Dassault Systeme Blog, Juli 2022
7. Mike Massimi­no, zitiert in „Michał Poczwar­dows­ki: High Stakes Lead­er­ship: Two Key Rules from Orbit“, perspectiveship.com, Okto­ber 2025

(Bildquelle: istockphotos.com)