Führung auf Zeit:
Wie KI die Anforderungen an
Interim Executives verändert

von Antho­ny Baum­ruk, Part­ner bei Valdivia Consult­ing und verant­wortlich für Finance sowie VIA – Valdivia Inter­im Associates

Wenn ich heute mit Führungskräften und Unternehmen über Inter­im Manage­ment spreche, führt an einem Thema kaum noch ein Weg vorbei: Künstliche Intelligenz.

Die Frage ist längst nicht mehr, ob Führungskräfte Künstliche Intel­li­genz nutzen soll­ten. Entschei­dend ist vielmehr, wer in der Lage ist, ihr Poten­zial in konkreten unternehmerischen Nutzen zu über­set­zen. KI ist 2026 kein Spezialthe­ma für IT- oder Digi­tal­funk­tio­nen mehr. Sie verän­dert, wie Infor­ma­tio­nen aufbere­it­et, Analy­sen erstellt, Entschei­dun­gen vorbere­it­et und Geschäft­sprozesse hinter­fragt werden. Damit verschieben sich auch die Anforderun­gen an Führung – insbeson­dere an jene Führungskräfte, die in einem Inter­im-Mandat inner­halb kurz­er Zeit Orien­tierung schaf­fen, Wirkung entfal­ten und Verän­derun­gen konse­quent umset­zen müssen.

KI-Kompe­tenz ist mehr als Tool-Kompetenz

Von einem erfol­gre­ichen Inter­im Exec­u­tive erwarte ich heute nicht, dass er oder sie jedes neue KI-Tool kennt oder jede tech­nol­o­gis­che Entwick­lung im Detail verfolgt.

Auss­chlaggebend ist die Fähigkeit, belast­bar zu beurteilen, wo KI tatsäch­lich wirtschaftlichen Mehrw­ert schafft – und wo ihr Einsatz keinen substanziellen Beitrag leis­tet. Gerade im Finance-Bere­ich gewin­nt diese Kompe­tenz deut­lich an Bedeu­tung. Analy­sen lassen sich schneller vorbere­it­en, Daten struk­turi­ert­er auswerten, Szenar­ien effizien­ter entwick­eln und Entschei­dungs­grund­la­gen präzis­er aufbere­it­en. Gleichzeit­ig zeigt sich in vielen Unternehmen eine erhe­bliche Diskrepanz zwis­chen tech­nol­o­gis­chem Poten­zial und tatsäch­lich­er Umsetzung.

Die Studie „The Digi­tal CFO 2026“ von PwC und WHU verdeut­licht diese Lücke: 71 Prozent der befragten CFOs räumen der Digi­tal­isierung ihrer Finanz­funk­tion hohe Prior­ität ein. Zugle­ich betra­cht­en lediglich 20 Prozent ihre Finan­zor­gan­i­sa­tion bere­its als stark oder sehr stark digi­tal­isiert. Hinzu kommt, dass im Durch­schnitt nur 6,9 Prozent der Mitar­bei­t­en­den in den unter­sucht­en Finanzbere­ichen über spezial­isierte Digi­tal- oder IT-Kompe­ten­zen verfügen.

Auch beim Einsatz von KI und Large Language Models bleibt erhe­blich­es Poten­zial uner­schlossen – unter anderem in Fore­cast­ing, Report­ing und Work­ing Capi­tal Management.

Ein ähnlich­es Bild zeich­net Deloitte in den „Finance Trends 2026“: 63 Prozent der befragten Finance-Führungskräfte geben an, KI-Lösun­gen bere­its voll­ständig in ihrer Funk­tion einzuset­zen. Einen klar mess­baren Return on Invest­ment können bislang jedoch lediglich 21 Prozent ausweisen.

Für mich zeigt das vor allem eines: Tech­nolo­gie allein schafft noch keinen unternehmerischen Wert. Die eigentliche Kompe­tenz liegt in der Über­set­zung:

• Welche Prozesse eignen sich tatsäch­lich für KI?
• Welche Daten sind belast­bar genug, um daraus Entschei­dun­gen abzuleiten?
• Wo entste­ht ein real­er Effizien­zgewinn – und wo lediglich der Eindruck von Geschwindigkeit?
• Welche Ergeb­nisse müssen kritisch hinter­fragt werden?
• Und an welchen Stellen entste­hen neue Abhängigkeit­en oder Risiken?

Diese Fragen sind nicht primär tech­nis­ch­er Natur. Sie sind Führungsfragen.

Die eigentliche Kompe­tenz beste­ht darin, tech­nol­o­gis­che Möglichkeit­en in konkrete geschäftliche Anwen­dun­gen zu über­set­zen und dabei Chan­cen, Gren­zen und Risiken gleicher­maßen einzuordnen.

Darüber haben wir bei Valdivia bere­its in unserem Beitrag „Führung in Zeit­en von KI: Der Mensch macht den Unter­schied“ geschrieben. Der zentrale Gedanke daraus ist heute rele­van­ter denn je: Je stärk­er KI in oper­a­tive Prozesse und Entschei­dungsabläufe inte­gri­ert wird, desto wichtiger werden Urteilsver­mö­gen, kritis­che Reflex­ion und die Fähigkeit, Menschen durch Verän­derung zu führen. Tech­nolo­gie kann Infor­ma­tio­nen struk­turi­eren, Muster erken­nen und Entschei­dungs­grund­la­gen verbessern. Verant­wor­tung übernehmen, Prior­itäten setzen und Entschei­dun­gen vertreten müssen weit­er­hin Menschen.

Gleichzeit­ig verän­dern sich klas­sis­che Unternehmensfunk­tio­nen. Finance, HR, Invest­ment oder Asset Manage­ment verlieren nicht an Bedeu­tung – ihre Rollen­pro­file entwick­eln sich jedoch weit­er. Datenkom­pe­tenz, tech­nol­o­gis­ches Verständ­nis und die Fähigkeit, neue Arbeitsweisen nach­haltig in Organ­i­sa­tio­nen zu verankern, werden zunehmend zu inte­gralen Bestandteilen modern­er Führung. KI-Kompe­tenz ist damit keine zusät­zliche Speziald­iszi­plin. Sie wird Teil des profes­sionellen Führungsverständnisses.

Inter­im Exec­u­tives als Beschle­u­niger von Veränderung

Genau darin liegt aus mein­er Sicht eine beson­dere Stärke des Inter­im Manage­ments. Ein erfahren­er Inter­im Exec­u­tive bringt nicht nur zusät­zliche Führungska­paz­ität in ein Unternehmen. Er oder sie verfügt meist über einen breit­en Erfahrung­shor­i­zont aus unter­schiedlichen Organ­i­sa­tio­nen, Branchen, Struk­turen und Trans­for­ma­tion­ssi­t­u­a­tio­nen. Und genau diese Erfahrung schafft Vergleichsmöglichkeiten.

Inter­im Exec­u­tives haben häufig bere­its erlebt, welche Ansätze unter vergle­ich­baren Bedin­gun­gen funk­tion­ieren – und an welchen Stellen Trans­for­ma­tio­nen ins Stock­en gerat­en. Wer dieses Erfahrungswis­sen mit einem fundierten Verständ­nis für die Poten­ziale und Gren­zen von KI verbindet, kann inner­halb kurz­er Zeit erhe­bliche Hebel aktivieren: Prozesse konse­quenter hinter­fra­gen, Prior­itäten schär­fen, Entschei­dun­gen fundiert­er vorbere­it­en und Teams an neue Arbeitsweisen heran­führen. Gerade in Situ­a­tio­nen, in denen Verän­derung unter hohem Zeit­druck gelin­gen muss, ist diese Verbindung von Erfahrung, Tech­nolo­giev­er­ständ­nis und Umset­zungskraft von beson­derem Wert.

Denn es geht nicht darum, möglichst viel KI einzuset­zen. Es geht darum, die rele­van­ten Anwen­dungs­felder zu iden­ti­fizieren und daraus mess­bare Wirkung zu erzeugen.

Moderne Führung bedeutet nicht mehr Kontrolle

Moderne Führung darf dabei nicht mit einer Verdich­tung von Kontrolle verwech­selt werden. Unser aktueller Valdivia Lead­er­ship­Im­pulse zur „Unsicht­baren Führung“ beschreibt eine Entwick­lung, die auch im Kontext von KI an Bedeu­tung gewin­nt: Führungskräfte werden zunehmend zu Impuls­ge­bern, Orien­tierungspunk­ten und Gestal­tern von Rahmenbe­din­gun­gen. Ihre Aufgabe beste­ht weniger darin, jede Entschei­dung selb­st zu tref­fen, sondern vielmehr darin, Entschei­dungs­fähigkeit in der Organ­i­sa­tion zu ermöglichen. Gerade im Zusam­men­spiel von Mensch und KI halte ich diesen Gedanken für zentral.

Denn je stärk­er Tech­nolo­gie oper­a­tive Aufgaben übern­immt oder Entschei­dun­gen vorbere­it­et, desto deut­lich­er treten jene Fähigkeit­en hervor, die sich nicht automa­tisieren lassen: Urteilsver­mö­gen, Einord­nung, Kommu­nika­tion, Vertrauen, Verant­wor­tungs­be­wusst­sein und unternehmerisches Denken.

KI verän­dert damit nicht nur Prozesse. Sie schärft zugle­ich den Blick dafür, was gute Führung tatsäch­lich ausmacht.

„KI wird keine gute Führungskraft erset­zen. Sie wird aber den Unter­schied zwis­chen guter und mittelmäßiger Führung sicht­bar­er machen. Entschei­dend bleibt die Fähigkeit, Tech­nolo­gie in Wertschöp­fung zu übersetzen.“

Fazit

Die erfol­gre­ich­sten Inter­im Exec­u­tives der kommenden Jahre werden nicht diejeni­gen sein, die die größte Zahl an KI-Tools beherrschen. Erfol­gre­ich werden jene sein, die Tech­nolo­giev­er­ständ­nis, Geschäftsver­ständ­nis und Führungsqual­ität miteinan­der verbinden – und daraus konkrete unternehmerische Wirkung ableiten.

KI wird zunehmend zu einem selb­stver­ständlichen Bestandteil unternehmerisch­er Wertschöp­fung. Für Führungskräfte bedeutet das nicht zwangsläu­fig, sich tiefes tech­nis­ches Spezial­wis­sen anzueignen. Entschei­dend ist vielmehr, tech­nol­o­gis­che Möglichkeit­en real­is­tisch einzuord­nen, gezielt einzuset­zen und Organ­i­sa­tio­nen durch die damit verbun­de­nen Verän­derun­gen zu führen.

Für Inter­im Exec­u­tives gilt dies in beson­derem Maße: Sie müssen sich schnell orien­tieren, rele­vante Hebel erken­nen, Prior­itäten setzen und inner­halb begren­zter Zeit Wirkung entfal­ten. Die entschei­dende Frage lautet deshalb nicht mehr, ob Führungskräfte KI nutzen. Sondern ob sie in der Lage sind, aus Tech­nolo­gie unternehmerische Wirkung zu machen.

Welche KI-Kompe­ten­zen erwarten Sie heute bere­its von einem Inter­im Executive?

Mit VIA – Valdivia Inter­im Asso­ciates begleit­en wir Unternehmen gezielt in Situ­a­tio­nen, in denen Geschwindigkeit, Trans­for­ma­tion und Umset­zungskraft gefragt sind: bei Vakanzen, Restruk­turierun­gen, Turn­arounds, Wach­s­tum­sphasen oder strate­gis­chen Projek­ten. Inter­im Manage­ment verste­hen wir dabei nicht als bloße Über­brück­ung, sondern als gezielt einge­set­zte Führungsres­source auf Zeit.

Quellen

1. PwC / WHU: The Digi­tal CFO 2026 – Studie zur Digi­tal­isierung der Finanz­funk­tion in der DACH-Region
2. Deloitte: Finance Trends 2026
3. Valdivia Consult­ing GmbH, Newsroom
4. DDIM-Mark­t­studie 2026, Dachge­sellschaft Deutsches Inter­im Manage­ment e.V. (DDIM).

(Bildquelle: istockphotos.com)