Menschen statt Humankapital:
Vom HR zum People Management

Wie wird sich der Verant­wor­tungs­bere­ich eines CHRO oder Person­alvor­stands in den kommenden Jahren verän­dern? Welche Fähigkeit­en und Merk­male werden für die Führungsrolle selb­st wichtiger? Und wie gelingt der Wandel auf Führungsebene und in der Organisation?

Das „Trend­barom­e­ter People-Manage­ment 2030“ von PwC, dem DGFP und der Univer­sität St. Gallen versucht, diese Fragen zu beantworten¹. Damit nimmt die Studie das Jahr zum Ziel, ab dem die geburten­stärk­sten Jahrgänge der Boomer-Gener­a­tion die Rege­lal­ters­gren­ze für den Renten­be­ginn erreichen². Mit diesem Valdivia Lead­er­ship­Im­pulse-Artikel stellen wir Ihnen die wichtig­sten Ergeb­nisse vor – ergänzt durch einige ökonomis­che Aspek­te aus einer weit­eren, aktuellen Quelle³.

People-Manage­ment – ein Begriff hilft beim Umdenken

Wo der Mensch vorzugsweise als Human-Ressource oder ‑Kapi­tal beze­ich­net wird, kann es leicht geschehen, dass nur bestimmte Eigen­schaften der Mitar­bei­t­en­den in den Vorder­grund rück­en. „People-Manage­ment“ setzt einen anderen Akzent: Wer heute als Arbeit­ge­ber erfol­gre­ich sein will, sollte Mitar­bei­t­ende in erster Linie als Menschen sehen und dies durch eine offene, faire Führung und eine flex­i­ble, zuge­wandte Arbeit­sor­gan­i­sa­tion belegen.

Ein solch­es „People-Manage­ment“ ist auch ökonomisch sinnvoll. Denn selb­st bei nach­lassen­dem Fachkräfte­man­gel bleiben die Kosten einer hohen Fluk­tu­a­tion und Verluste durch demo­tivierte Mitarbeitende⁴. Elemente wie New Work, Gehalt­strans­parenz und eine gelebte Employ­er Value Propo­si­tion entschei­den über das Engage­ment der Mitar­bei­t­en­den und das Inter­esse von Bewerber:innen – und damit letztlich über die Resilienz und Zukun­ft des Unternehmens.

Themen und Aufgaben von wach­sender Bedeutung

Bere­its 2022 hatten einige Aufgaben und Themen des People-Manage­ment gegenüber der Vor-Coro­na-Zeit für die Studienteilnehmer:innen an Bedeu­tung gewon­nen. Bis 2030 erwarteten sie eine markante Bedeu­tungszu­nahme bei

• Trans­for­ma­tions- und Change­m­an­age­ment (+ 23 %)
• Daten- und Tech­nolo­gie­m­an­age­ment (+ 22 %)
• Entwick­lungs- und Lauf­bah­ngestal­tung (+ 22 %)
• Mitar­bei­t­en­den­qual­i­fizierung und Kompe­tenz­man­age­ment (+ 21 %)
• Kulturen­twick­lung (+21 %)
• Employ­er Brand­ing (+ 20 %)
• Talent­man­age­ment (+ 18 %)
• Lead­er­ship Devel­op­ment (+ 18 %)

Gerin­gere Sprünge wurden genan­nt für: Rekru­tierung (insge­samt aber das wichtig­ste Thema), Person­alpla­nung und Gesund­heits­man­age­ment. Als in ihrer Bedeu­tung rück­läu­fig erscheinen Leis­tungs­beurteilun­gen, Person­al­ab­bau und Outplacement.

Kompe­ten­zen fürs People-Manage­ment anno 2030

Die neuen oder zunehmend wichtigeren Aufgaben im People-Manage­ment erfordern aus Sicht der Studie in Zukun­ft auch neue bzw. erweit­erte Kompe­ten­zen bei den Verant­wortlichen. Starke Zunahme wurde erwartet für

• Digi­tales Wissen (+ 30 %)
• Big Data und People Analyt­ics (+ 29 %)
• Exper­i­men­tier­freudigkeit (+ 26 %)
• Strate­gis­ches Denken (+ 20 %)
• Visionäres Denken (+ 17 %)
• Change-Manage­ment (+ 16 %)
• Empathie (+15 %)

Einen eher organ­is­chen Verlauf sahen die Teil­nehmenden bei Network­ing, allge­mein­er Führungskom­pe­tenz und diplo­ma­tis­chem Geschick voraus; Erfahrung im Person­al­bere­ich dage­gen könnte bis 2030 um 20 Prozent unwichtiger werden.

Zeit für Emotio­nen – Voraus­set­zung für den Wandel

Aus diesen Vorher­sagen zeich­net sich ein neues Bild von Person­alver­ant­wor­tung ab, die ein weit­ge­hen­des Verständ­nis von Digi­tal­isierung und KI einschließt. Je stärk­er die Bedeu­tung digi­taler Funk­tio­nen und Prozesse wächst, umso wichtiger wird es auch, den mitar­bei­t­en­den Menschen und die Arbeit­skul­tur im Blick zu behal­ten: In Zukun­ft stark gefragt sind soziale und emotionale Kompetenzen.

Insbeson­dere die – immer häufigeren – Verän­derun­gen in Unternehmen soll­ten nicht nur als organ­isatorische Prozesse ange­se­hen werden. Jeder Wandel hat für die Mitar­bei­t­en­den auch eine emotionale Dimen­sion. Die menschliche Erfahrung in den notwendi­gen Verän­derun­gen zu verste­hen und zu berück­sichti­gen, ist es, was ein sach­be­zo­genes Change-Manage­ment zu einem trans­for­ma­tiv­en People-Manage­ment macht.

New Work – Kultur mit Hilfe der KI

Tech­nolo­gie und speziell die Digi­tal­isierung führen nicht nur zu Verän­derun­gen – sie schaf­fen bzw. ermöglichen auch Arbeits­for­men, die eine flex­i­ble und eigen­ver­ant­wortliche Arbeit­skul­tur unter­stützen. Diesen Zusam­men­hang soll­ten Unternehmen als ein wichtiges Element ihres People-Manage­ment begreifen, denn in Zukun­ft wird eine zeit­gemäße Arbeit­skul­tur ein entschei­den­der Wettbe­werb­s­fak­tor sein. Im Einzel­nen weit verbre­it­et könnten ab 2030 sein:

• Vertrauen in die Mitar­bei­t­en­den (75 %), insbeson­dere deren Fähigkeit, ihre Arbeit in flex­i­blen Struk­turen und über digi­tale Plat­tfor­men selb­st zu organ­isieren (73 %),
• kontinuier­lich hohe Leis­tun­gen (70 %) auf Basis von Vision und Inspi­ra­tion (69 %),
• eine posi­tive Dynamik (64 %) und agile Arbeitsmeth­o­d­en (60 %),
• digi­tal unter­stütztes, zeitlich flex­i­bles und räum­lich mobiles Arbeit­en (50 bzw. 38 %) .

Trans­for­ma­tion – notwendig auch in der Kostenstruktur

Die Trans­for­ma­tion des Person­al­bere­ichs steht jedoch auch unter Kosten­druck. Eine aktuelle Kienbaum-Studie³ zeigt: Der Bere­ich ist bislang eine stark kapaz­itäts­getriebene Funk­tion. Rund 72  Prozent der Kosten entfall­en auf Person­al, auf IT und Tech­nolo­gie dage­gen lediglich gut 8 Prozent. Gleichzeit­ig bindet das oper­a­tive Geschäft fast 60 Prozent der Ressourcen. Strate­gis­che Themen wie Work­force Plan­ning oder organ­isatorische Trans­for­ma­tion kommen dage­gen jeweils auf rund 4 Prozent.

Auch hier können jedoch Tech­nolo­gie und insbeson­dere KI helfen, im People-Manage­ment Produk­tiv­itätspoten­ziale zu erschließen – doch nur, wenn sich Prozesse und Kapaz­itäten tatsäch­lich verän­dern. In Vorbere­itung auf die Aufgaben der kommenden Jahre wird es daher sinnvoll sein, Kosten und Produk­tiv­ität des Person­al­bere­ichs genau zu analysieren. Danach wird man stan­dar­d­isier­bare Leis­tun­gen stärk­er automa­tisieren und gegebe­nen­falls historisch gewach­sene Prozesse vere­in­fachen können. Im Gegen­zug können strate­gis­che Beiträge prior­isiert und Ressourcen gezielt auf trans­for­ma­torische Aufgaben gelenkt werden.

Fazit

Das Jahr 2030 markiert den Beginn einer drei­jähri­gen Phase, in der ein Großteil der Boomer-Gener­a­tion regulär aus dem Arbeit­sleben auss­chei­det. Unternehmen müssen sich somit noch stärk­er auf die jüngeren Gener­a­tio­nen mit ihren verän­derten Bedürfnis­sen einstellen und gleichzeit­ig das Poten­zial der Zuwan­derung nutzen. Ein entschei­den­des Mittel dazu ist es, Arbeit­sumge­bun­gen zu schaf­fen, die posi­tive Erfahrun­gen und die eigene Entfal­tung der Mitar­bei­t­en­den ermöglichen.

Ein modernes People-Manage­ment trägt dazu bei, indem es die Employ­ee Expe­ri­ence stärkt und in die Entwick­lungs- und Lauf­bah­ngestal­tung investiert. Wichtige Instru­mente dazu sind eine umfängliche Inte­gra­tion und Nutzung digi­taler Unter­stützung z. B. durch KI und die Schaf­fung einer zeit­gemäßen, flex­i­blen Arbeit­skul­tur. Vor allem aber sollte das People-Manage­ment auf Führungsebene die eigene Trans­for­ma­tion in emotionale, soziale, tech­nol­o­gis­che und strate­gis­che Kompe­ten­zen vorantreiben, um die Trans­for­ma­tion im Großen glaub­würdig zu gestalten.

Quellen

• „Trend-Barom­e­ter: People Manage­ment 2030 im Umbruch zwis­chen Tech­nolo­gie- und Kultur­trans­for­ma­tion“, Price­wa­ter­house­C­oop­ers / Univer­sität St. Gallen / DGFP — Deutsche Gesellschaft für Person­alführung e.V., 2023
• Statis­tis­chem Bunde­samt erre­ichen vor allem in den Jahren 2030 bis 2033 die geburten­stärk­sten deutschen Jahrgänge die Rege­lal­ters­gren­ze – Quelle: desta­tis, Febru­ar 2024
• „Was HR die Unternehmen kostet – HR-Kosten­studie 2025“, Kien­baum / DGFP — Deutsche Gesellschaft für Person­alführung e.V., Febru­ar 2026
• Eine hohe Fluk­tu­a­tion bedeutet redun­dante Onboard­ing-Prozesse, Mehraufwand durch Über­gaberegelun­gen, Auss­chrei­bungs- und Bewer­bung­sprozesse sowie Know-how- und sogar Kunden­ver­luste durch Auss­chei­den. Laut dem IW-Report 19/2025 kostete im Jahr 2024 die fehlende Bindung von Mitar­beit­ern die deutsche Wirtschaft 113,1 Mrd. Euro. – Quelle: „Gallup Engage­ment Index 2024“ (Gallup Inc.) in „Alle unmo­tiviert? Arbeitsmo­ti­va­tion und Arbeit­ge­berbindung in Deutsch­land“, IW-Report 19/2025, Insti­tut der deutschen Wirtschaft, Mai 2025

(Bildquelle: Valdivia Consult­ing GmbH in Koop­er­a­tion mit new office GmbH)