Von Daniel Bauer, Managing Partner bei VALDIVIA
Wenn ich mit CEOs, Bereichsvorständen oder Geschäftsführer:innen der Immobilienbranche spreche, fällt mir immer wieder eine Beobachtung auf: Die meisten Führungskräfte leiden nicht unter einem Mangel an Informationen. Eher im Gegenteil.
Noch nie standen den Verantwortlichen so viele Daten, Analysen, Dashboards, Marktberichte und Handlungsmöglichkeiten zur Verfügung wie heute. Gleichzeitig werden Entscheidungszyklen kürzer, die Unsicherheit bleibt hoch und die Zahl relevanter Themen nimmt stetig zu. Strategische Transformationen, regulatorische Anforderungen, Digitalisierung, Personalfragen, geopolitische Entwicklungen oder neue Technologien konkurrieren täglich um Aufmerksamkeit.
Die Herausforderung besteht daher oft nicht darin, Informationen zu beschaffen. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, aus einer Vielzahl von Optionen die richtige Entscheidung abzuleiten. Genau an diesem Punkt sprechen viele heute von „Decision Fatigue“ – Entscheidungsermüdung. Präziser lässt sich auch von Entscheidungsüberlastung oder Entscheidungsdruck durch Informationsflut sprechen.
Gemeint ist damit nicht Überforderung oder mangelnde Belastbarkeit. Vielmehr beschreibt der Begriff eine Realität moderner Führungsarbeit: Wer täglich viele wichtige Entscheidungen trifft, muss bewusst mit seiner Aufmerksamkeit, seiner Zeit und seiner Urteilsfähigkeit umgehen.
Wenn Informationen Entscheidungen erschweren
Dass diese Entwicklung nicht nur ein subjektives Gefühl ist, zeigen aktuelle Befragungen. In einer von Oracle beauftragten Studie erklärten 85 Prozent der in Deutschland Befragten, dass die wachsende Datenmenge Entscheidungen komplizierter macht. 55 Prozent standen nach eigener Aussage mehr als einmal täglich vor einem Entscheidungsdilemma. 69 Prozent hatten bereits eine Entscheidung vermieden, weil sie sich von der Menge der verfügbaren Informationen überfordert fühlten.
Für die Immobilienwirtschaft ist diese Entwicklung besonders relevant. Die Digitalisierungsstudie 2025 des Zentralen Immobilien Ausschusses (ZIA) und von EY-Parthenon zeigt, dass 79 Prozent der befragten Unternehmen fehlende personelle Ressourcen und 75 Prozent eine unzureichende Datenqualität als zentrale Bremsfaktoren der digitalen Transformation nennen. Gleichzeitig betrachten 90 Prozent der Befragten Künstliche Intelligenz als Schlüsseltechnologie der kommenden fünf Jahre.
Die Herausforderung besteht damit nicht darin, möglichst viele Daten und Technologien bereitzustellen. Entscheidend ist vielmehr, aus ihnen verlässliche Entscheidungsgrundlagen zu entwickeln – und zu erkennen, wann zusätzliche Informationen keinen wesentlichen Erkenntnisgewinn mehr bringen.
Thomas Dries, Mitglied unseres aktiven Beirats bei Valdivia, brachte dies kürzlich in einem Gespräch treffend auf den Punkt:
„Irgendwann muss eine Führungskraft eine Entscheidung treffen. Auf die letzten fünf Prozent zusätzlicher Information zu warten, verbessert die Qualität der Entscheidung sicher nicht mehr.“
Ein Gedanke, der in vielen Unternehmen aktueller ist denn je. Denn der Wunsch nach vollständiger Sicherheit kann paradoxerweise dazu führen, dass Entscheidungen verzögert werden, während Chancen verstreichen.
Auch die gesamtwirtschaftliche Situation erhöht den Entscheidungsdruck. Im 28. Global CEO Survey von PwC erwarteten 56 Prozent der deutschen CEOs einen Rückgang des Wachstums im Inland. Als wesentliche Risikofaktoren wurden unter anderem makroökonomische Volatilität, geopolitische Entwicklungen, Cyberrisiken und der Fachkräftemangel genannt.
In einem solchen Umfeld geht es für Führungskräfte nicht darum, Unsicherheit vollständig zu beseitigen. Es geht darum, mit Unsicherheit strukturiert umzugehen, Annahmen transparent zu machen und trotz unvollständiger Informationen handlungsfähig zu bleiben.
Bessere Strukturen statt mehr Kontrolle
Gleichzeitig beobachten wir, dass viele erfolgreiche Führungspersönlichkeiten sehr bewusst Strukturen schaffen, um die Qualität ihrer Entscheidungen zu sichern. Dazu gehört die konsequente Delegation operativer Themen ebenso wie der Austausch mit vertrauenswürdigen Sparringspartnern.
Bereits in meinem kürzlich erschienenen Beitrag zu Invisible Leadership habe ich die Frage beleuchtet, warum wirksame Führung häufig dort entsteht, wo Führungskräfte nicht jede Entscheidung selbst treffen oder permanent sichtbar sein müssen.
Gute Führung bedeutet nicht, jeden Vorgang zu kontrollieren. Gute Führung bedeutet, Orientierung zu geben, Verantwortlichkeiten zu schaffen und Menschen in die Lage zu versetzen, eigenständig zu handeln.
Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) weist ebenfalls in einer relevanten Publikation darauf hin, dass Führungskräfte besonders häufig mit hohen Arbeitsanforderungen konfrontiert sind. Dazu zählen Unterbrechungen, starker Termin- und Leistungsdruck sowie die gleichzeitige Betreuung verschiedener Aufgaben. Bei Führungskräften mit mehr als zehn Mitarbeitenden berichteten beispielsweise 64 Prozent, häufig bei der Arbeit gestört und unterbrochen zu werden.
Diese Zahlen verdeutlichen: Entscheidungsqualität hängt nicht nur von individueller Erfahrung oder Belastbarkeit ab. Sie hängt auch davon ab, ob eine Organisation konzentriertes Arbeiten, klare Zuständigkeiten und ausreichend Reflexionszeit ermöglicht.
Nils Hübener, ebenfalls aktives Mitglied unseres Beirats, formulierte es so:
„Eine wichtige Erkenntnis meiner beruflichen Laufbahn war, dass nicht jede wichtige Entscheidung auf meinem Schreibtisch getroffen werden muss.“
Diese Aussage mag zunächst selbstverständlich klingen. In der Praxis ist sie jedoch alles andere als trivial. Wer Verantwortung trägt, neigt häufig dazu, möglichst viele Themen selbst zu steuern. Langfristig entsteht daraus jedoch ein Engpass, der nicht nur die eigene Wirksamkeit begrenzt, sondern auch die Entwicklung von Teams und Organisationen hemmen kann.
Delegation bedeutet dabei nicht, die gesamte Verantwortung abzugeben. Sie bedeutet, Verantwortung sinnvoll zu verteilen. Die Führungskraft bleibt für Richtung, Rahmen und Ergebnis verantwortlich – sie muss jedoch nicht jede operative Entscheidung selbst treffen.
Widerspruch als Qualitätsmerkmal
Doch selbst die besten Strukturen ersetzen nicht den Wert unterschiedlicher Perspektiven. Gerade auf C‑Level wird die Qualität von Entscheidungen maßgeblich davon beeinflusst, ob unterschiedliche Meinungen zugelassen werden. Führung bedeutet nicht, immer die richtige Antwort zu kennen. Führung bedeutet häufig, die richtigen Fragen zu stellen und Menschen um sich zu haben, die bereit sind, andere Blickwinkel einzubringen, und Verantwortung zu übernehmen
Dieser Gedanke erinnert an einen zentralen Aspekt meines Beitrags zur Methode des Pirate Leadership. Fortschritt entsteht oft nicht durch Konformität, sondern durch Menschen, die bestehende Denkmuster hinterfragen, neue Wege aufzeigen und den Mut haben, gegen den Strom zu argumentieren.
Für Führungskräfte bedeutet das, konstruktiven Widerspruch nicht als Störung, sondern als festen Bestandteil guter Entscheidungsprozesse zu verstehen.
Die Qualität einer Entscheidung hängt oft auch davon ab, ob Menschen im Raum sind, die bereit sind zu widersprechen.
Psychologische Sicherheit ist dabei eine wichtige Voraussetzung. Mitarbeitende müssen den Eindruck haben, dass abweichende Einschätzungen nicht automatisch als Illoyalität oder mangelnde Unterstützung interpretiert werden. Nur dann werden Risiken frühzeitig sichtbar, Annahmen hinterfragt und Alternativen ernsthaft geprüft.
Ein professioneller Sparringspartner erfüllt deshalb nicht nur eine beratende Funktion. Er hilft, Prioritäten zu schärfen, Annahmen offenzulegen und Entscheidungsoptionen aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten.
Was moderne Führung auszeichnet
In einer Zeit, in der Komplexität eher zu- als abnimmt, wird genau das zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Denn die besten Entscheidungen entstehen selten im Alleingang. Sie entstehen dort, wo Erfahrung auf unterschiedliche Perspektiven trifft, und Diskussion zugelassen wird.
Für uns bei Valdivia ist deshalb klar: Moderne Führung wird nicht daran gemessen, wie viele Entscheidungen eine Führungsperson trifft. Entscheidend ist vielmehr die Fähigkeit, Prioritäten zu setzen, Orientierung zu geben und auch unter Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben.
Oder anders formuliert:
Die besten Führungskräfte treffen nicht mehr Entscheidungen als andere. Sie wissen, welche Entscheidungen ihre Aufmerksamkeit wirklich verdienen.
Die Fähigkeit, Verantwortung zu teilen, unterschiedliche Perspektiven zuzulassen und Klarheit in komplexen Situationen zu bewahren, verbindet letztlich viele der Führungsthemen, die wir bei Valdivia regelmäßig betrachten.
Ob im Kontext von Invisible Leadership, Pirate Leadership oder der Frage, wie Führungskräfte mit einer immer größeren Informationsflut umgehen: Im Mittelpunkt steht immer dieselbe Herausforderung – Menschen und Organisationen erfolgreich durch Veränderung zu führen.
Weitere Stimmen zum Thema aus dem Valdivia-Beirat
Was hilft Ihnen persönlich, auch bei hoher Komplexität gute Entscheidungen zu treffen „Ich versuche, zwischen dringenden und wirklich wichtigen Entscheidungen zu unterscheiden. Nicht alles, was laut ist, ist auch strategisch relevant.“
Welche Erkenntnis würden Sie jungen Führungskräften mitgeben? „Perfekte Informationen gibt es selten. Wer ständig auf absolute Sicherheit wartet, verpasst oft den richtigen Zeitpunkt zum Handeln.“
Welche Rolle spielen Sparringspartner für gute Entscheidungen? „Eine Führungskraft wird nicht daran gemessen, wie oft sie Recht hat. Entscheidend ist, ob sie Menschen um sich hat, die offen widersprechen dürfen.“
Fazit
Leadership bedeutet nicht, jede Entscheidung selbst zu treffen. Leadership bedeutet, die richtigen Entscheidungen möglich zu machen.
Quellen & Anmerkungen
- Haufe: Datenflut in Unternehmen erschwert Entscheidungsprozesse
- Studie: Informationsflut bremst Manager – Entscheidungen verzehnfachen sich
- Immobilienwirtschaft im Umbruch – was 10 Jahre Digitalisierung zeigen | ZIA
- BAuA: Fakten – Psychische Belastung und mentale Gesundheit bei Führungskräften – Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin
- PwC: 28th Global CEO Survey 2025
(Bildquelle: Valdivia Consulting GmbH in Kooperation mit new office GmbH
