„Wie viel Bauchgefühl
verträgt ein Business Case?“

Daniel Bauer im Gespräch
mit Nils Hübener

Daniel Bauer: Ab morgen funk­tion­ieren weder Excel noch Power­Point. Wie viel Prozent der Immo­bilien­branche wären erst einmal hand­lung­sun­fähig? Was würdest du persön­lich stärk­er vermissen?

Nils Hüben­er: Das wäre schon hart … Ich glaube, erstaunlich viele wären zunächst ziem­lich orien­tierungs­los. Nicht unbe­d­ingt, weil sie keine Immo­bilien verste­hen, sondern weil Entschei­dun­gen heute stark über Modelle und Vergle­ich­swerte abgesichert werden. Vermis­sen würde ich weniger Excel als die Möglichkeit, komplexe Sachver­halte schnell disku­tier­bar zu machen. Am Ende muss man auch ohne Modell die entschei­dende Frage beant­worten können. Was ist hier eigentlich die Investment-Rationale?

Wann hattest du zulet­zt eine wichtige Entschei­dung zu tref­fen, bei der dein Bauchge­fühl etwas anderes sagte als die Zahlen, und wem hast du am Ende vertraut?

Bei Invest­ments im Immo­bilien­bere­ich ist der Bauch für mich kein Gegen­mod­ell zu den Zahlen, sondern eher eine Art Früh­warn­sys­tem. Wenn ein Busi­ness Case auf dem Papi­er hervor­ra­gend aussieht, sich bei Stan­dort oder Betreiber aber etwas falsch anfühlt, weiß man aus dem Bauch heraus, wo tiefer gegraben werden muss. Die entschei­dende Frage ist dann nicht „Bauch oder Zahlen?“, sondern: Welche Annahme in der Excel-Tabelle erklärt mein Störgefühl?

Und vor allem auch außer­halb der Zahlen: Immo­bilien sind ja deshalb so span­nend, weil sie so herrlich komplex sind … Am Ende müssen beide Seit­en zusammenpassen.

Was ist für dich gefährlich­er: eine schlechte Entschei­dung oder eine gute Entschei­dung, die drei Monate zu spät kommt?

Bei Immo­bilien ist eine gute Entschei­dung, die drei Monate zu spät kommt, häufig gefährlich­er, als man denkt. Ein Invest­ment muss nicht perfekt sein, aber es muss zum richti­gen Zeit­punkt hinre­ichend gut verstanden und umset­zbar sein. Was bringt mir ein Busi­ness Case mit 95-prozentiger Sicher­heit, wenn das Objekt dann bere­its bei jemand anderem liegt? Schlechte Entschei­dun­gen sind natür­lich auch nicht toll.

Gab es in dein­er Karriere eine Entschei­dung, die auf dem Papi­er völlig logisch war und sich trotz­dem als falsch heraus­gestellt hat? Was hat das bei dir verändert?

Leider gab es die. Solche Entschei­dun­gen sind oft lehrre­ich­er als klare Erfolge. Ich habe vor allem gelernt, dass ein Modell niemals bess­er sein kann als die Annah­men, die sein­er Grund­lage zugrunde liegen, und dass man zwis­chen Modell­risiko und Mark­trisiko unter­schei­den muss. Deshalb inter­essiert mich bei einem Busi­ness Case mindestens genau­so sehr, welche Annah­men falsch sein müssten, damit die Logik nicht mehr aufge­ht. Und noch einmal zur Komplex­ität: Immo­bilien sind ein soziales Gut und müssen nach­haltig für ihre Nutzer funk­tion­ieren … das lässt sich nicht nur in Zahlen ausdrücken.

Und ander­sherum: Gab es etwas, bei dem viele gesagt haben: „Das wird nichts“, aber du hast trotz­dem gedacht: „Doch, das machen wir“?

Ja, manch­mal lag der Unter­schied darin, dass andere den heuti­gen Zustand betra­chtet haben, während man selb­st den möglichen Zustand oder die weit­ere Entwick­lung des Stan­dorts im Blick hatte. Die Frage ist vielle­icht eher: Ist das Risiko wirk­lich schlecht oder wurde es nur noch nicht ausre­ichend bear­beit­et? Oder ist eventuell der Blick­winkel falsch oder zu eng?

Woran merkst du heute rela­tiv schnell, dass sich jemand hinter Analy­sen versteckt, weil er eigentlich keine Entschei­dung tref­fen möchte?

Wenn nach jeder beant­worteten Frage zwei neue Analy­sen verlangt werden und die Entschei­dung sich trotz­dem nicht verän­dert, wird es inter­es­sant. Irgend­wann ist zusät­zliche Infor­ma­tion keine Risiko­re­duk­tion mehr, sondern Ausdruck von Angst vor einer Entschei­dung. Wenn man bei einem Infor­ma­tion­s­stand von 85 Prozent nicht entschei­den kann, wird man bei 95 Prozent wahrschein­lich auch noch eine Excel-Tabelle mit 120 Prozent verlan­gen. Hier ist es wichtig, in Robus­theit und Chan­cen zu denken und die physis­che Basis der Invest­ments ausre­ichend zu würdigen.

Das Invest­ment Commit­tee hat noch zehn Minuten und darf genau drei Fragen stellen. Welche drei müssen beant­wortet sein, bevor du grünes Licht gibst?

Erstens: Was ist unsere Invest­ment­these – in einem Satz? Zweit­ens: Welche zwei oder drei Annah­men müssen eintreten, damit wir unser Renditeziel erre­ichen, und wie belast­bar sind diese Annah­men? Drit­tens: Was kann uns wirk­lich dauer­haft Geld kosten und können wir dieses Risiko beein­flussen oder nur passiv hoffen, dass es nicht eintritt?

Viertens:-) (Muss leider sein): Überzeu­gen die Funda­men­tal­dat­en (nach­haltige Miete, (Energie-)Effizienz, Replace­ment Costs etc.)? Wenn diese Fragen nicht klar beant­wortet werden können, hilft mir auch das dicke Invest­ment Memo­ran­dum nur bedingt.

Welche Kenn­zahl bekommt bei Immo­bilienentschei­dun­gen dein­er Mein­ung nach zu viel Aufmerk­samkeit und welche zu wenig?

Der IRR bekommt aus mein­er Sicht häufig mehr Aufmerk­samkeit, als wirk­lich hilfre­ich ist, weil er präzise aussieht, obwohl er auf vielen unsicheren Annah­men beruht. Zu wenig Aufmerk­samkeit bekommt dage­gen die Qual­ität und Belast­barkeit des Cash­flows, also die Frage, woher das Geld tatsäch­lich kommt und wie robust dieser Cash­flow bei schlechteren Mark­tbe­din­gun­gen ist. Ich würde lieber einen etwas weniger spek­takulären IRR mit belast­barem Cash­flow kaufen als umgekehrt. Und auch hier wieder funda­men­tal: Wie einfach kann im betr­e­f­fend­en Markt produziert werden? Kann ich Knap­pheit erwarten? Bin ich nach­haltig konkurrenzfähig?

Was macht dich inzwis­chen misstrauis­ch­er: ein schlechter Busi­ness Case oder einer, der erstaunlich perfekt aussieht?

Ziem­lich eindeutig ein Busi­ness Case, der zu perfekt aussieht. Immo­bilien­märk­te sind komplex. Wenn in einem Modell gleichzeit­ig Exit Yield, Mietwach­s­tum, Leer­stand, Capex und Finanzierung opti­mal laufen, soll­ten ein paar Warn­lam­p­en ange­hen. Ein guter Busi­ness Case darf auch Schwächen haben. Entschei­dend ist, dass man sie kennt und aktiv behandelt.

Was unter­schei­det für dich eine gute Idee von einer tatsäch­lich investier­baren Idee und warum scheit­ern selb­st gute Ideen so oft an der Umsetzung?

Eine gute Idee beschreibt vielle­icht zunächst nur einen möglichen, poten­ziellen Wert. Eine investier­bare Idee berück­sichtigt, wie, wann und durch welchen Einsatz dieser Wert tatsäch­lich gehoben werden kann. Bei Invest­ments im Immo­bilien­bere­ich scheit­ert es deshalb oft nicht an der Idee selb­st, sondern eher an Genehmi­gun­gen, Umset­zungs­geschwindigkeit oder auch Entschei­dungsmut. Für mich begin­nt Invest­ment­fähigkeit dort, wo aus einer Geschichte ein belast­bar­er Plan mit Verant­wortlichkeit­en und real­is­tis­chen Annah­men wird.

Du kennst Valdivia als Beirat nah genug, um unsere Themen wirk­lich zu verste­hen, hast aber den nöti­gen Abstand zum Tages­geschäft. Was sieht man von außen manch­mal klar­er als von innen?

Von außen sieht man manch­mal bess­er, welche Themen wirk­lich strate­gisch sind und welche nur drin­gend wirken. Im Tages­geschäft beschäftigt man sich naturgemäß mit den Prob­le­men von heute. Ich hoffe, dass wir als Beirat stärk­er fragen können, ob das Unternehmen eigentlich das richtige Prob­lem (für seine Kunden) löst.

Wann muss ein guter Beirat unbe­quem werden und woran merkt ein Unternehmen, dass der Beirat wirk­lich etwas bringt und nicht nur vier­mal im Jahr mit am Tisch sitzt?

Ein Beirat muss spätestens dann unbe­quem werden, wenn alle im Raum einer Mein­ung sind – insbeson­dere, wenn diese Mein­ung vielle­icht zu bequem gewor­den ist. Der Wert zeigt sich mittel­fristig daran, ob nach einer Sitzung bessere Entschei­dun­gen getrof­fen werden. Ein guter Beirat sollte deshalb nicht nur kontrol­lieren, sondern auch den Finger genau auf die Annahme legen, die niemand mehr hinterfragt.

Wenn du uns bei Valdivia genau eine Frage stellen dürftest, die wir uns selb­st wahrschein­lich zu selten stellen, welche wäre das? Welche wäre das?

„Was würden wir heute anders machen, wenn wir Valdivia noch einmal komplett neu aufbauen könnten?” Und danach können wir uns gemein­sam die Anschlussfrage stellen: Warum tun wir diese Dinge eigentlich heute noch nicht? Manch­mal sind erfol­gre­iche Unternehmen stärk­er durch posi­tive Ergeb­nisse gebun­den als durch ihre Strategie.

Und wenn du uns an einer Stelle brem­sen und an einer anderen sagen müsstest: „Weniger analysieren. Einfach machen.“ Welche beiden Themen wären das?

Vielle­icht analog zu den vorhin disku­tierten Über­legun­gen zu Invest­mententschei­dun­gen: eher brem­sen bei allem, was auf immer feineren Mark­t­analy­sen basiert, obwohl die entschei­dende Unsicher­heit eventuell gar nicht mit einer vermeintlich genaueren Daten­lage lösbar ist. „Einfach machen” würde ich dort sagen, wo die These und die Ratio­nal­ität bere­its klar sind und die näch­ste Analyse die Entschei­dung nur noch weit­er verschiebt.

Wenn wir im Jahr 2035 auf die Immo­bilien­branche von heute zurück­blick­en, worüber werden wir uns dann wundern und sagen: „Unglaublich, dass wir das damals noch so gemacht haben“? Worüber werden wir uns wundern und sagen: „Unglaublich, dass wir das damals noch so gemacht haben!“?

Wir werden uns wahrschein­lich darüber wundern, wie viel Zeit wir heute noch damit verbrin­gen, Daten aus verschiede­nen Syste­men zusam­men­zu­tra­gen, zu plau­si­bil­isieren und anschließend wieder in Präsen­ta­tio­nen zu über­tra­gen. Außer­dem werden wir uns fragen, warum wir bei Investi­tion­sentschei­dun­gen so häufig mit Durch­schnittswerten gear­beit­et haben, obwohl Immo­bilien extrem lokal und objek­t­spez­i­fisch sind.

„Wenn du deinem 30-jähri­gen Ich genau einen Satz zum Thema Entschei­dun­gen mitgeben könntest, welch­er wäre das?“

„Nicht auf die absolute Sicher­heit warten … Mut zur Entschei­dung, wenn man genug weiß, um die Konse­quen­zen der Entschei­dung tragen zu können.“

Vielen Dank, lieber Nils, für das span­nende Gespräch!

Vita Nils Hübener:

Mit mehr als 25 Jahren Erfahrung in allen Facetten des Immo­biliengeschäfts zählt Nils Hüben­er zu den profil­iertesten Persön­lichkeit­en der europäis­chen Invest­ment- und Asset-Management-Industrie.

Früh sammelte er inter­na­tionale Erfahrun­gen bei IBI Real Estate in Berlin, London und Paris, bevor er als Head of Trans­ac­tions für West- und Südeu­ropa bei Deutsche Bank Real Estate eintrat. Es folgten gesam­teu­ropäis­che und langjährige Schlüs­sel­po­si­tio­nen bei SEB Asset Manage­ment als Head of Real Estate Manage­ment sowie als Glob­al Chief Invest­ment Offi­cer bei BNP Paribas REIM. Anschließend verant­wortete er als CIO das europäis­che Invest­ment- und Asset­man­age­ment der Corestate Capi­tal in Luxem­burg. Zulet­zt prägte er als Chief Exec­u­tive Offi­cer der Dr. Peters Group die strate­gis­che Neuaus­rich­tung und Expan­sion des Unternehmens. Aktuell begleit­et er als non-exec­u­tive CIO die Noratis AG bei ihrer laufend­en Restruk­turierung und unter­stützt in bera­ten­der Funk­tion inter­na­tionale Inve­storen bei ihren Aktiv­itäten in Deutschland.

Akademis­che Basis sein­er Lauf­bahn waren ein Studi­um zum Dipl.-Ing. der Stadt- und Region­alpla­nung an der Tech­nis­chen Univer­sität Berlin und an der Oxford Brookes Univer­si­ty, ergänzt durch einen Master in Euro­pean Prop­er­ty Devel­op­ment & Plan­ning am renom­mierten Univer­si­ty College London.

Nils Hüben­er umfasst mit seinen Kompe­ten­zen die gesamte Wertschöp­fungs­kette insti­tu­tioneller Immo­bilien­in­vest­ments – von der Akqui­si­tion und Struk­turierung komplex­er Transak­tio­nen bis hin zum inter­na­tionalen Asset- und Port­fo­lioman­age­ment. Dabei stärkt seine Mehrsprachigkeit sein Bestreben, Brück­en zwis­chen Märk­ten, Kulturen und Inve­storen zu schla­gen; neben Deutsch spricht er fließend Englisch und Französisch.

(Bildquelle: Busi­ness & Commer­cial Photog­ra­ph­er Sebas­t­ian Schueler, )