Entscheidende Gedanken werden in Führungsgremien nicht immer von den Lautesten geäußert. Auch zurückhaltende Mitglieder können wertvolle Einwände und differenzierte Perspektiven beitragen. Doch wie gelingt es Vorständen und Führungsteams, diesen Stimmen Gehör zu verschaffen? Und wie kann verhindert werden, dass wichtige Impulse ungehört bleiben, nur weil sie nicht mit Nachdruck vorgetragen werden?
In unserer Valdivia Leadership Impulse Reihe widmen wir uns diesmal einem Persönlichkeitstyp, dessen Stärken in der Führung häufig unterschätzt werden: die introvertierte Führungskraft. Sie überzeugt weniger durch Präsenz und Selbstdarstellung als durch strategische Klarheit, sorgfältige Analyse und langfristiges Denken.
Die Entdeckung der stillen Kraft
Das Verständnis, welche Fähigkeiten für eine Führungskraft angemessen sind und Erfolg bedeuten, hat sich im 21. Jahrhundert stark gewandelt. Teils wird heute ein deutlicheres öffentliches Profil erwartet, teils werden neben Erfahrung und Qualifikation auch soziale und emotionale Kompetenzen immer wichtiger1. Im Zuge dieser Entwicklung untersucht der Harvard-Professor Joseph L. Badaracco in seinem Werk „Leading Quietly – An Unorthodox Guide to Doing the Right Thing” die Merkmale stiller bzw. introvertierter Führungskräfte und ihre Bedeutung für Unternehmen2.
Nach Badaracco wirken stille Führungskräfte meist bescheiden und zurückhaltend; sie sind das Gegenbild typischer Leitfiguren, die jederzeit Dinge offen ansprechen, „klare Kante“ zeigen und andere damit mitreißen. Eine besondere Stärke der stillen Anführer:innen ist häufig, schwierige Probleme durch Beharrlichkeit zu lösen. Problematisch kann ihre Haltung werden, wenn sie berechtigte Einwände oder alternative Vorschläge zu einem Thema haben, jedoch lieber schweigen, als sich gegen eine Mehrheitsmeinung zu stellen.
Eine kleine Gruppe mit wertvollen Eigenschaften
Es überrascht nicht, dass introvertierte Persönlichkeiten in Chefetagen meist die Minderheit bilden: Im allgemeinen sind Führungskräfte extrovertiert und kommunikationsfreudig3,4. Viele Typstudien erfassen Introversion allerdings nur indirekt, so z. B. eine US-Studie von 20165, die sechs Führungstypen identifiziert, jedoch nur den gewissenhaften, aus dem Hintergrund führenden Typ (Anteil 3,6 %) als eindeutig introvertiert erkennen lässt.
Genauer lässt sich der Anteil von Introversion in Führungsgremien mit dem Instrument der Myers-Briggs-Typologie bestimmen. So nennt eine Studie von 20246 für introvertierte Typen unter Führungskräften und CEOs (erster bzw. zweiter Wert) folgende Anteile:
- ISTJ „Inspector“ (Introversion, Sensing, Thinking, Judging) 19 bzw. 13 %
- INTJ „Mastermind“ (Introversion, Intuition, Thinking, Judging) 9 / 10 %
- INTP „Architect“ (Introversion, Intuition, Thinking, Perceiving) jeweils 5 %
- ISFJ „Protector“ (Introversion, Sensing, Feeling, Judging) 5 / 3 %
mit den übrigen I‑Typen durchweg unter 5 %. Einerseits bestätigt dies das Bild einer zahlenmäßig kleinen Gruppe. Andererseits kann es die extrovertierte Mehrheit auch daran erinnern, diese wertvollen Kräfte in ihren Reihen bewusst wahrzunehmen und in Diskussionen aktiv einzubeziehen.
Netzwerke als Rückhalt
Entscheider:innen in der Wirtschaft stehen oft unter hohem Druck. Sie brauchen Selbstvertrauen, um schwierige Themen anzugehen, bei Bedarf rasch und entschieden zu reagieren oder ihre Mitarbeitenden mit dem nötigen Nachdruck zu führen. Badaracco hat erkannt, dass dies im Widerspruch zu Zurückhaltung und Bescheidenheit der stillen Anführer:innen steht. Er empfiehlt ihnen daher, sich im Unternehmen wie im privaten Umfeld gezielt ein Netzwerk aufzubauen, das durch tätige Hilfe oder emotionalen Beistand Unterstützung bietet.
Eine institutionelle Variante dazu kann auch ein offizieller Beirat sein, der nicht nur fachliche, sondern auch persönliche Unterstützung bietet – eine Institution, der wir bei Valdivia bereits viele wertvolle Impulse verdanken.
Badaracco spricht außerdem zwei intrinsische Punkte an, die eine stille Führungspersönlichkeit behindern können. Zum einen ist dies die Gefahr, sich beim Nachdenken und Abwägen von Alternativen ohne Fortschritt im Kreis zu bewegen. Zum anderen gibt es Probleme, die zu schwierig sind, um von einer einzelnen Person durch reine Beharrlichkeit gelöst zu werden. Auch in diesen Fällen kann ein Unterstützungsnetzwerk helfen, jedoch nur, wenn das eigene Handeln reflektiert wird und Betroffenen sich ihre Grenzen selbst eingestehen.
Der Sitzungsraum als sicherer Ort
Auch Vorstände und andere, hochrangige Führungsgremien sind Teams, die unter Umständen problematische Gruppendynamiken entwickeln1. So entstehen leicht eingefahrene Muster, denen sich alle unterwerfen und lieber dem allgemeinen Konsens zustimmen, als eigene Beiträge und Lösungen einzubringen. Solche Mechanismen wirken sich umso stärker auf Mitglieder aus, die aufgrund einer introvertierten Persönlichkeit ohnehin lieber im Hintergrund bleiben.
Um dies zu vermeiden und die kollektive Intelligenz aller Führungskräfte zum Tragen zu bringen, ist zunächst eine Atmosphäre der Akzeptanz und Wertschätzung innerhalb des Führungsteams notwendig. Die Gruppe sollte bewusst eigene, kreative, nicht konforme Ideen begrüßen und Mechanismen entwickeln, die die Beteiligung der ruhigeren Mitglieder sicherstellen. In seiner Studie „Psychological Safety in The Boardroom“7 beschreibt Biland Sadek ein fünfstufiges Verfahren, mit dem psychologische Sicherheit systematisch aufgebaut, überprüft und kontinuierlich weiterentwickelt werden kann:
- Formulieren klarer Leitlinien wie z. B. Verhaltensgrundsätze und Regelungen zum Whistleblowing.
- Beschreiben von Zielen wie das angestrebte Klima eines psychologisch sicheren Umfelds.
- Bewerten der Ist-Situation in Hinsicht auf die in 2) festgelegten Ziele.
- Je nach Ergebnis von 3) gezielte Verbesserungsmaßnahmen einleiten, z. B. durch Schulungen, Fallstudien, Simulationsübungen oder den Einsatz externer Coaches.
- Fortschritte und Hindernisse regelmäßig – möglichst durch eine unabhängige Person – erfassen und die Ergebnisse in den nächsten Verbesserungszyklus einfließen lassen.
Die Rolle des Vorsitzenden
Eine wichtige Rolle bei der Einbindung stiller Führungskräfte und Berücksichtigung ihrer Beiträge nimmt der oder die Vorsitzende des jeweiligen Gremiums ein. Diese Person muss nicht identisch sein mit dem CEO: Die bereits erwähnte PwC-Studie1 zeigt, „dass Mitglieder eher Schwierigkeiten haben, eine abweichende Meinung zu äußern, wenn Vorsitz und CEO-Rolle in einer Person vereint sind. Eine unabhängige Vorsitzfunktion kann dem CEO ermöglichen, sich auf diese Rolle zu konzentrieren, und könnte dazu beitragen, natürliche Spannungen abzubauen.“ Gleichzeitig kann sich der oder die Vorsitzende darauf konzentrieren, Diskussionen zu moderieren, abweichende Meinungen zu erfragen, allen zuzuhören und schließlich – wenn möglich – einen Konsens anzustreben.
Ergänzend dazu empfehlen die Autor:innen der Studie, ca. alle drei Jahre ein Assessment zu veranstalten. Denn „individuelle Bewertungen liefern Informationen darüber, welchen Beitrag jedes Mitglied leistet und welchen Mehrwert es in das Gremium einbringt. Diese Erkenntnisse überwiegen die Befürchtungen möglicher negativer Auswirkungen auf das kollegiale Miteinander.“ Sinnvoll sei dazu eine externe Moderation, die eine unabhängige Außensicht einbringen könne.
Fazit
Die Qualität eines Führungsgremiums zeigt sich nicht daran, wie viele reden, sondern ob alle relevanten Perspektiven gehört werden. So beobachten wir bei der Besetzung von Führungs- und Beiratspositionen immer wieder, dass nachhaltiger Erfolg selten aus der Kombination einander ähnlicher Persönlichkeiten entsteht. Entscheidend ist vielmehr die Fähigkeit eines Gremiums, unterschiedliche Führungsstile und Denkweisen produktiv miteinander zu verbinden.
Ruhige, introvertierte Führungspersönlichkeiten sind damit für ihre Unternehmen ein wichtiger Faktor für Resilienz und Erfolg. Sie arbeiten mit Geduld, Pragmatismus und langfristigem Denken. Damit stehen sie für eine zeitgemäße Vorstands- und Führungskultur, die sich weder durch lautstarke Performance noch durch eingefahrene Konformität auszeichnet, sondern reflektiert und diszipliniert arbeitet, aber auch Meinungsverschiedenheiten zulassen kann.
Um solche Persönlichkeiten zu fördern, einzubinden und von ihren Stärken zu profitieren, sollten die Treffen und Sitzungen des Führungsgremiums von Akzeptanz und Wertschätzung geprägt sein. Unterstützt wird eine solche Führungskultur durch eine moderierende Sitzungsleitung sowie Mechanismen, die psychologische Sicherheit bieten. Nicht selten tragen gerade die leisen Stimmen dazu bei, Risiken früher zu erkennen und tragfähigere Entscheidungen zu treffen.
Quellen
- Maria Castañón Moats, Paul DeNicola, Catie Hall: „Why good boards make bad decisions“, PricewaterhouseCoopers LLP, Februar 2024
- Joseph L. Badaracco: „Leading Quietly – An Unorthodox Guide to Doing the Right Thing”, Harvard Business School (HBS) Press, 2002
- Sarah Hilário-Bohm: „Der Zusammenhang von Persönlichkeit und Führung – Einfluss von Introversion auf das Führungsverhalten”, Bachelor-Thesis zur Erlangung des Grades Bachelor of Arts (B.A.) an der Europäischen Fernhochschule Hamburg, August 2021
- „Was erfolgreiche Führungskräfte gemeinsam haben”, Haufe News, Mai 2017
- Alissa D. Parr, Stephanie T. Lanza, Paul Bernthal: „Personality Profiles of Effective Leadership Performance in Assessment Centers”, Hum Perform (PubMed Central) / University of Minnesota, April 2016
- Gordon E Kenney: „Myers-Briggs Types Among General and Leader Populations”, Cowart Consulting Group (CCG) Technical Reports, 2024
- Biland Sadek: „Psychological Safety in The Boardroom“, Journal of Humanities and Social Science Research, Februar 2024
(Bildquelle: istockphotos.com)
