Teal Organization:
Führung als Coaching
für autonome Teams

Wie können Unternehmen auf die heuti­gen, dynamis­chen Verän­derun­gen in Märk­ten und Tech­nolo­gien angemessen reagieren?

Als Antwort auf diese Frage hat der McKin­sey-Berater und New-Work-Vordenker Fédéric Laloux 2014 eine Evolu­tion­s­the­o­rie der Organ­i­sa­tions­for­men entwick­elt. Sie mündet in eine radikal wirk­ende Abkehr von der hier­ar­chis­chen Führungspyra­mide – hin zu einem sich weit­ge­hend selb­st verwal­tenden Team­net­zw­erk. Mit seinem Modell einer „Teal Organization“(TO), der türkisen Organ­i­sa­tion¹, setzen wir im Rahmen der Valdivia Lead­er­ship Impulse unsere Reihe zu unkon­ven­tionellen, inno­v­a­tiv­en Führungskonzepten fort.

Laloux’ Farben­lehre: Evolu­tion zur Eigenverantwortung

Laloux geht in sein­er Theo­rie² davon aus, dass menschliche Organ­i­sa­tions­for­men sich evolu­tionär entwick­elt haben. Die Haupt­stufen markiert er mit Farben. „Bern­stein“ kennze­ich­net z. B. strikt regel­basierte Organ­i­sa­tio­nen, wie sie für die Indus­trie des 19. und 20. Jahrhun­derts typisch sind. Für viele Unternehmen der Bau- und Immo­bilien­wirtschaft dürfte die heutige Organ­i­sa­tions­form am ehesten der von Laloux beschriebe­nen Stufe „Orange“ entsprechen: Organ­i­sa­tio­nen sind flex­i­bel, jedoch immer noch hier­ar­chisch und stark an Effizienz und Ergeb­nis­sen orientiert.

Auf Stufe „Grün“ schließlich ergänzen Unternehmen­skul­tur, Purpose sowie ökol­o­gis­che und soziale Verant­wor­tung den ökonomis­chen Zweck. Die Mitar­bei­t­en­den erfahren eine gradu­elle Ermäch­ti­gung, während Führungskräfte von Mach­ern zu Unter­stützen­den werden. Ein Modell grün­er Organ­i­sa­tion haben wir kürzlich mit der Invis­i­ble Lead­er­ship vorgestellt.

Die Stufe „Türkis“: selb­stor­gan­isierte Beweglichkeit

Heute nun zeich­net sich für Laloux eine weit­ere Entwick­lungsstufe ab, deren Ansätze er auch in eini­gen Unternehmen bere­its real­isiert sieht: Die türkise Organ­i­sa­tion verste­ht er als lebendi­ges System, das sich ohne zentrale Steuerung ständig an verän­derte Bedin­gun­gen anpasst und weit­er­en­twick­elt. Er sieht darin jedoch keinen singulären Bauplan mit fertigem Organ­i­gramm, sondern einen Werkzeugkof­fer von Ideen und Umsetzungsinstrumenten.

Im Kern von „Türkis“ steht eine weit­ge­hende Selb­stor­gan­i­sa­tion. Entschei­dungs­befug­nisse werden an die Mitar­bei­t­en­den über­tra­gen, was Engage­ment, Eigen­ver­ant­wor­tung und persön­liche Entwick­lung fördern soll³:

• Ein zentraler Ausgangspunkt ist die Befähi­gung der Mitar­bei­t­en­den, ein Bewusst­sein für die Bedeu­tung der eige­nen Rolle zu entwick­eln. Vor allem sollen sie erken­nen, dass sie Entschei­dun­gen aktiv beein­flussen können.
• Wech­sel­seit­ige Verpflich­tun­gen unter Kolleg:innen erset­zen das Verhält­nis zu Vorge­set­zten. Das Funda­ment der Zusam­me­nar­beit ist dabei Vertrauen. Eine wichtige Voraus­set­zung, die Laloux dafür nennt, ist die Fähigkeit, das eigene Ego distanziert zu betra­cht­en und sich in der täglichen Zusam­me­nar­beit nicht davon bestim­men zu lassen.
• Die Arbeit wird von dezen­tralen, eigen­ver­ant­wortlichen Teams oder Netzw­erken ausge­führt. Die hier­ar­chis­che Struk­tur von Zuständigkeit­en und Erlaub­nis­sen weicht fließen­den, natür­lichen Beziehun­gen, in denen die Perso­n­en mit der meis­ten Exper­tise und dem stärk­sten Inter­esse jeweils rich­tunggebend wirken. Befre­it von der Starrheit und Trägheit typis­ch­er Konstel­la­tio­nen aus Anweisung und Kontrolle gewin­nen türkise Organ­i­sa­tio­nen für Laloux an Reak­tion­s­geschwindigkeit und Motivation.
• Wichtiges Element der TO ist ein allge­meines Regel­w­erk, das den Teams hilft, auf Kurs zu bleiben, ihr Handeln abzus­tim­men und Konflik­te zu klären.

Situ­a­tive Autorität erset­zt die klas­sis­che Führung

Die türkise Organ­i­sa­tion ist vor allem frei von Hier­ar­chien, die durch die gefes­tigte Macht oder Posi­tion Einzel­ner bestimmt werden. Jede Person, die ein Prob­lem oder eine Chance wahrn­immt, kann einen Entschei­dung­sprozess anstoßen und dabei auch die kollek­tive Intel­li­genz der Organ­i­sa­tion zurate ziehen. Dennoch können sich in der TO auf Basis von Erfahrung, Kompe­tenz und Anerken­nung zeitweise stabile Struk­turen bilden, und auch den „Vorge­set­zten“ fall­en wichtige Aufgaben zu:

• Team­leitung: flex­i­bel und situationsbezogen
  Je nach Team und Aufgabe treten diejeni­gen Kolleg:innen in den Vorder­grund, die mehr Exper­tise und Leiden­schaft einbrin­gen und denen die übri­gen Team­mit­glieder das nötige Vertrauen als Entscheider:innen entgegenbringen.
• Manage­ment: Coach­ing und Counselling
  Ein Merk­mal der TO ist das Fehlen einer mittleren Führungsebene. Statt dessen nehmen beson­ders erfahrene und qual­i­fizierte Kolleg:innen eine wichtige Rolle ein. Sie unter­stützen die Teams bei Bedarf als Coach für das Funk­tion­ieren des Teams, zur Koor­di­na­tion mit anderen Teams oder, um spezielle Fachken­nt­nisse einzubringen.
• C‑Suite: Rahmen setzen, Kultur fördern
  Auch für die ober­ste Führungsebene bedeutet die TO eine deut­liche Verän­derung der Rollen­bilder⁴: Die Funk­tio­nen hier­ar­chis­ch­er Steuerung und Entschei­dung entfall­en weit­ge­hend. Dafür wird es ihre Aufgabe,
• Purpose, Kultur und Zusam­men­halt der Organ­i­sa­tion zu schützen und zu fördern,
• die Rahmenbe­din­gun­gen für die Selb­stor­gan­i­sa­tion zu schaf­fen und Entschei­dun­gen an die Teams zu delegieren,
• die allge­meine Entwick­lung, Lern­prozesse und Konflik­tk­lärun­gen zu unterstützen.

Teamar­beit in der TO

In der TO arbeit­en die einzel­nen Teams im Prinzip autonom, ähnlich einer Busi­ness Unit und führen alle Projek­tauf­gaben selb­st voll­ständig aus. Dies vermit­telt den Mitgliedern ein Gefühl der Selb­st­wirk­samkeit und ist damit auch ein stark­er Moti­va­tions­fak­tor. Method­is­che Arbeits­grund­lage sind Regel­w­erke, auch Mani­feste genan­nt, die z.B. Entschei­dung­sprozesse beschreiben. Diese Regeln geben den Mitar­bei­t­en­den Orien­tierung und stärken den Zusam­men­halt. Sie dienen auch der Lösung von Konflik­ten; hier­für ist meist zusät­zlich eine externe Moder­a­tion vorgesehen.

Neben Fach- und Front-End-Teams sind in der TO auch Teams mit rein unter­stützen­der Funk­tion vorge­se­hen. Solche Teams können z. B. für Person­al- oder Office-Manage­ment zuständig sein – Aufgaben, für die es unökonomisch wäre, sie in jedem Team einzeln anzusiedeln.

Könnte Ihr Unternehmen „Türkis“ werden?

Entschei­dend für den Wech­sel zum Teal-Modell sollte immer die Frage sein, ob ein Unternehmen und seine Aufgaben tatsäch­lich von einer verteil­ten Verant­wor­tung prof­i­tieren⁵:

• Stärken und Vorteile
  TO verbindet eine inno­v­a­tive Form der Zusam­me­nar­beit mit dem Anspruch auf mess­bare Verbesserun­gen der Unternehmensleis­tung. Durch selb­stor­gan­isierte Teams lassen sich Verwal­tungsaufwand und Fluk­tu­a­tion reduzieren, während Entschei­dun­gen näher am Kunden und damit oft schneller getrof­fen werden. Fern­er fördert TO eine Kultur, in der Konflik­te frühzeit­ig sicht­bar und durch definierte Prozesse gelöst werden können.
  Langfristig posi­tiv wirkt das TO-Modell, da es wirtschaftlichen Erfolg, Unternehmen­szweck und die Inter­essen von Stake­hold­ern stärk­er miteinan­der verbindet. So werden Unternehmen beweglich­er, resilien­ter und nachhaltiger.
• Hindernisse und Grenzen
  Teal-Organ­i­sa­tio­nen gelten nicht als universelles Erfol­gsmod­ell. In der Prax­is scheit­ern Einführun­gen häufig an unklaren Verant­wortlichkeit­en oder, wenn Hier­ar­chien abge­baut werden, ohne ausgle­ichende Mech­a­nis­men für Koor­di­na­tion, Prior­isierung und Konflik­tlö­sung zu schaf­fen. Eben­so setzt das Modell Mitar­bei­t­ende voraus, die eigen­ständig handeln und auch mit Unsicher­heit­en umge­hen und Entschei­dun­gen tref­fen können.
  Teal-Struk­turen stoßen außer­dem an Gren­zen, wo rechtliche Vorgaben oder Sicher­heit­san­forderun­gen klar definierte Verant­wortlichkeit­en verlangen.

Studi­en über Erfolg und Verbre­itung der TO gibt es bish­er kaum. Eine häufiger erwäh­nte³ weist jedoch darauf hin, dass Teal-Prinzip­i­en vor allem punk­tuell oder in Teil­bere­ichen einge­set­zt werden, wo Agilität, dezen­trale Entschei­dun­gen und Kultur­wan­del ohne­hin auf der Agen­da stehen.

Fazit

Die Teal-Organ­i­sa­tion ist ein Konzept für Unternehmen, die die rapi­den Verän­derun­gen ihres Umfeldes mit raschen Anpas­sun­gen auf Basis einer resilien­ten Struk­tur beant­worten wollen. Haupt­merk­mal der TO sind sich selb­st verwal­tende Teams aus Mitar­bei­t­en­den, denen ihre Rolle und Verant­wor­tung als Mitentschei­dende in der Organ­i­sa­tion bewusst ist, während erfahrenere Kolleg:innen nicht als Vorge­set­zte, sondern als Coach oder Koordinator:in wirken.

Dabei sollte TO nicht als Idealmod­ell für jedes Unternehmen und alle Bere­iche verstanden werden. Speziell für Entschei­der in der Bau- und Immo­bilien­wirtschaft empfiehlt sich eine differen­zierte Einord­nung: In welchen Bere­ichen können Agilität und Eigen­ver­ant­wor­tung den Erfolg Ihres Unternehmens effek­tiv verbessern, und wo bleiben klare Verant­wortlichkeit­en unverzicht­bar? So könnten etwa Projek­ten­twick­lung, Inno­va­tion oder kunden­na­he Bere­iche wie Services von einer stärk­eren Dezen­tral­isierung prof­i­tieren, während Gover­nance, Regulierung und Risiko­man­age­ment weit­er­hin klare Verant­wortlichkeit­en erfordern.

Quellen

1. Die englis­che Farbbeze­ich­nung „teal“ (Web-Farb­code #008080) beschreibt ein dunkles, eher ins Grüne spie­lende Türkis, das gele­gentlich auch als Petrol beze­ich­net wird.
2. Frédéric Laloux: „Rein­vent­ing Orga­ni­za­tions: A Guide to Creat­ing Orga­ni­za­tions Inspired by the Next Stage of Human Conscious­ness“, Febru­ar 2014 – auf deutsch „Rein­vent­ing Orga­ni­za­tions: Ein Leit­faden zur Gestal­tung sinns­tif­ten­der Formen der Zusam­me­nar­beit“ (liegt u.a. bei Google Books als Online-Ausgabe vor)
3. Agniesz­ka Rzep­ka: „Teal Orga­ni­za­tions in Times of Indus­try 4.0“, Euro­pean Research Stud­ies Jour­nal, Volume XXIV, Special Issue 2, 2021
4. „Teal Orga­ni­za­tions als New-Work-Ideal“, Haufe, August 2020
5. „Teal-Organ­i­sa­tion“, Moon­camp Glos­sar (Strate­gieplat­tform Moon­camp), Juni 2026

(Bildquelle: istockphotos.com)