Up- und Reskilling als Führungsaufgabe – der CTTO als neue Rolle
Digitale Technologien, agile Arbeitsweisen, ESG-Regularien – in der Bau- und Immobilienbranche wandeln sich Anforderungen und Verfahren in früher nicht gekanntem Tempo.
Für Führungskräfte bedeutet dies, nicht nur fachlich Schritt zu halten. Zugleich müssen sie Rahmenbedingungen schaffen, in denen Mitarbeitende neue Kompetenzen aufbauen und entwickeln können. Damit stellt sich die Frage, wie sich Qualifizierung, Transformation und Personalentwicklung synergetisch in Einklang bringen lassen. Eine mögliche Antwort ist die Idee einer eigenständigen, übergreifenden Verantwortung auf C‑Level – die eines Chief Talent Transformation Officers (CTTO)1.
Mit diesem Valdivia Leadership Impulse stellen wir Ihnen die neue Rolle vor, die als Entlastung für den Chief Transformation Officer oder den Chief Human Resources Officer eine vielseitige Querschnittsfunktion einnimmt.
Up- und Reskilling – ein Überblick
Laut einer aktuellen, branchenübergreifenden Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE2 realisieren 88 Prozent aller Unternehmen in Deutschland strategisch oder fallweise Fortbildungen und Umschulungen. Speziell für die Bau- und Immobilienbranche liegen allerdings nur wenige Zahlen vor:
- 17 Prozent der Baubetriebe in Deutschland haben 2013 externe Kurse zur Fortbildung angeboten. Bei weiteren 24 Prozent waren solche Kurse geplant.3
- In der Immobilienwirtschaft sind Fortbildungen deutlich weiter verbreitet4. Es existieren dazu jedoch keine branchenspezifischen, quantitativen Erhebungen.
Vor allem der technologische Wandel zwingt oft zu Up- oder Reskilling. Weitere häufige Ursachen sind eine organisatorische Neuausrichtung oder Veränderungen von Rahmenbedingungen und Regularien.
Unterschiede und Herausforderungen
Während Upskilling vielen Beschäftigten nachvollziehbar oder sogar wünschenswert erscheint, ist Reskilling oft Neuland und von Widerständen begleitet. Mitarbeitende verlassen dabei ihren bisherigen Tätigkeitsbereich und können nicht mehr auf ihr gewohntes Erfahrungswissen zurückgreifen. Das erzeugt Unsicherheit und Ängste. Daher stellt Reskilling die Unternehmen vor größere Herausforderungen als klassisches Upskilling.
Ein Sonderfall des Reskilling ist das sogenannte Deskilling2: Man möchte Mitarbeitende im Unternehmen halten, kann ihnen aber künftig nur eine Aufgabe unterhalb ihres bisherigen Niveaus anbieten. Wer davon betroffen ist, erlebt einen Verlust an Selbstwirksamkeit und Wertschätzung. Oft gehen damit auch finanzielle Einbußen einher. Für solche Fälle bedarf es besonders sorgfältiger Strategien, um den Mitarbeitenden den Übergang zu erleichtern.
Im Kern geht es aber in jedem Fall um mehr als Qualifizierung. Es geht um Verstehen, Motivation und letztlich die Bereitschaft, das Neue anzunehmen und in den beruflichen Alltag hineinzutragen. Damit werden Up- und Reskilling von einer HR-Maßnahme zu einer Governance-Aufgabe, die einen Wandel der unternehmensweiten Talent-Strategie gestaltet.
Das Profil eines CTTO1
Talent Transformation als Führungsaufgabe erfordert zunächst einen breiten Erfahrungshintergrund im Bereich HR/Transformation, aber auch zu technologischen und regulatorischen Themen. Die globalen Aufgaben dieser Rolle sind
- eine ausgewogene und visionäre Führung im Umfeld emotional aufgeladener und risikoreicher Veränderungen,
- die digitale Integration zu unterstützen,
- Mitarbeitende zu fördern bzw. die entsprechenden Programme neu zu gestalten,
- Einzelpersonen zu befähigen, ihre Talente zu entwickeln und ihr Wachstum zu stärken,
- die Belegschaft mit Empathie durch Veränderungen zu begleiten, und bereichsübergreifende Modelle für die Belegschaft der Zukunft zu entwickeln.
An Hard Skills sind Kenntnisse von Change-Management, künstlicher Intelligenz, CSR, ESG sowie zur Auswahl von Schulungsprogrammen gefragt, ergänzt durch gute Präsentationsfähigkeiten und Rhetorik. Daneben sind für den CTTO auch Soft Skills besonders wichtig. Dazu zählen strategisches Denken, lösungsorientiertes Konfliktmanagement und eine hohe emotionale Intelligenz.
Qualifizierung zum Erfolg führen
Vor allem Re- und Deskilling stellen alle Beteiligten vor besondere Herausforderungen. Zum Erfolg der Schulungen selbst tritt die Wirkung auf das weitere Beschäftigungsverhältnis: Eine positive Erfahrung kann die Mitarbeiterbindung stärken, eine negative wird wahrscheinlich häufig zu tatsächlicher oder innerer Kündigung führen. Die IBE-Studie2 empfiehlt daher zur Umsetzung einige Punkte, die nicht nur der CTTO, sondern die gesamte Unternehmensführung beachten sollte:
- An erster Stelle stehen Transparenz und Verständlichkeit: Die Mitarbeitenden sollten über anstehende Veränderungen frühzeitig, offen und so umfassend wie möglich informiert werden.
- Ein wichtiger Aspekt sind begleitende Motivationsfaktoren, die idealerweise den tatsächlichen Wünschen der Betroffenen entsprechen sollten.
- Der dritte Erfolgsfaktor ist eine wertschätzende Begleitung, insbesondere ein Eingehen auf Veränderungsängste.
- Oft vernachlässigt, doch von großer Wichtigkeit, ist die nachfolgende Unterstützung in der beruflichen Praxis. Dazu gehören ein fachliches Tutoring ebenso wie flexible Lern- und Übungseinheiten innerhalb der Arbeitszeit.
Upskilling für die Erfahrungslücke
In einer aktuellen Studie5 weist Deloitte auf einen besonderen Schulungszweck hin, der nicht neu ist, mit dem regulären Einsatz von KI jedoch deutlich an Gewicht gewonnen hat: Durch KI-Anwendungen entfallen in vielen Unternehmen typische Aufgaben und damit Plätze für Praktikant:innen und Junior-Kräfte. Damit finden Unternehmen zunehmend weniger Bewerber:innen mit passenden Erfahrungen für qualifizierte Einstiegsjobs.
Als Lösung schlägt die Studie vor, in der Breite nach Kandidat:innen mit geeigneten persönlichen Fähigkeiten zu suchen – wie etwa Neugier und Lernbereitschaft – und ihnen dann Erfahrungen durch ein spezielles Upskilling zu vermitteln. Dies erfordert jedoch neue Strukturen, die wohl nur mit Unterstützung aus der obersten Führungsebene realisierbar sind – zum Beispiel durch einen CTTO:
- Programme zur „dualen betrieblichen Fortbildung“: In Kooperation mit einem Schulungsunternehmen finden Einarbeitung, praktische Arbeit und Upskilling gleichzeitig statt.
- Ein Erfahrungslabor, in dem unerfahrene Mitarbeitende Tätigkeiten und Entscheidungen in einer kontrollierten, KI-gestützten Umgebung üben und testen können.
- Eine 1:1-„Buddy“-Verbindung mit besonders erfahrenen Kräften oder Partner:innen aus dem Management.
- Neue Karrierewege mit vielen, in kleinen Schritten erreichbaren Zwischenzielen.
- Bewusst gemischte Teams aus erfahrenen und unerfahrenen Mitgliedern.
- Ein internes Wiki, in dem alle relevanten Informationen des Unternehmens sowie zugehörige Lerneinheiten zusammengefasst sind – idealerweise kombiniert mit einem Zeitbudget für selbstbestimmtes Nachschlagen und Lernen.
Fazit
Up- und Reskilling sind personelle Maßnahmen, die nicht nur in jeden anderen Aufgabenbereich hineinwirken. Durch die Geschwindigkeit, mit der sich Arbeitswelt, Rahmenbedingungen und Technologien heute entwickeln, sind sie selbst zu einer so komplexen wie überlebenswichtigen Aufgabe geworden. Zuständigkeitssilos etwa von HR oder IT reichen daher nicht mehr aus, da sie die Verzahnung von Kompetenzentwicklung, Transformation und Führung nur eingeschränkt abbilden können. Vor diesem Hintergrund kann eine Rolle wie die des Chief Talent Transformation Officers dazu beitragen, bestehende Verantwortlichkeiten sinnvoll zu ergänzen und zu entlasten.
Ob ein Unternehmen den „Chief Talent Transformation Officer“ als eigene Position besetzt, in Personalunion mit dem Chief Transformation Officer oder auf Direktorenebene, hängt sicher von Größe, Struktur und Reifegrad der Organisation ab. Gewiss aber ist der CTTO eine Führungsrolle, die dank ihrer ganz speziellen Querschnittskompetenz sehr viel für ein Unternehmen erreichen kann.
Quellen
- „Towards the C‑Suite 2035“, Robert Half Board Room Navigator, 2025
- „Fit für die Arbeit der Zukunft? Die Bedeutung von Future Skills für Unternehmen und der Weg dorthin“, Institut für Beschäftigung und Employability IBE, Januar 2025
- „Ausbildungs- und Fachkräftereport der Bauwirtschaft“, SOKA-BAU Urlaubs- und Lohnausgleichskasse der Bauwirtschaft, Dezember 2013
- IHK-Zentrum für Weiterbildung GmbH, Januar 2026
- „Turning tensions into triumph: Helping leaders transform uncertainty into opportunity“, 2025 Global Human Capital Trends Report, Deloitte, April 2025
(Bildquelle: istockphotos.com)
