Die neue Schlüsselrolle für
nachhaltige Unternehmen:
Der Chief Longevity Officer (CLO)

Demografis­ch­er Wandel als Chef­sache: der Chief Longevi­ty Officer

Das Auss­chei­den der Baby-Boomer-Gener­a­tion aus dem Arbeit­sleben stellt auch Unternehmen der Immo­bilien­wirtschaft vor deut­liche Heraus­forderun­gen. Antworten darauf müssen auf vielen Ebenen gefun­den werden. Eine mögliche ist der frei­willige Einsatz von Fachkräften über das 67. Leben­s­jahr hinaus. Mit letzterem eng verbun­den sind neue Person­al­strate­gien bis hin zur Einset­zung einer eige­nen Führungsrolle in der C‑Suite: dem Chief Longevi­ty Offi­cer, kurz CLO. Mit diesem Valdivia Lead­er­ship­Im­pulse-Beitrag stellen wir Ihnen die viel­seit­i­gen Aspek­te dieser Posi­tion vor – auch als ein Parade­beispiel poly­math­is­ch­er Führung mit weitre­ichen­der Querschnittskompetenz.

Verant­wor­tung für die Stel­len­pro­file der Zukunft

Wenn Menschen länger im Leben arbeit­en, soll­ten Arbeit­ge­ber die damit verbun­de­nen Möglichkeit­en und Erfordernisse verste­hen. Der Chief Longevi­ty Offi­cer nimmt dabei eine Schlüs­sel­rolle ein. Seine Kernauf­gabe ist es, das Unternehmen in allen Bere­ichen an den demografis­chen Wandel und längere Leben­sar­beit­szeit­en anzu­passen. Dabei geht es nicht nur um ältere Arbeit­nehmende. Denn je länger die Leben­sar­beit­szeit wird, desto häufiger weichen Erwerb­s­bi­ografien auch bei jüngeren Fachkräften von der geraden Linie ab. Es wird daher immer wichtiger, die Unternehmensstruk­tur von den Stel­len­pro­filen bis zum Employ­er Brand­ing auf flex­i­ble, wech­sel­hafte Karri­erep­fade einzurichten.

Ein begin­nen­der Trend mit viel Potenzial

System­a­tis­che Unter­suchun­gen zu CLOs gibt es aktuell noch nicht. Presse und Blogs bericht­en jedoch vermehrt über die Einrich­tung einer solchen Posi­tion – vor allem in Unternehmen aus der Gesund­heits- und Well­be­ing-Branche oder mit ambi­tion­ierten Corpo­rate-Health-Program­men. Klar erscheint dage­gen heute bere­its das Poten­zial dieser neuen Führungsrolle:

• Durch den Rentenantritt der Baby­boomer verliert der deutsche Arbeits­markt bis 2035 ca. sieben Millio­nen Arbeit­skräfte¹. Nachwach­sende Gener­a­tio­nen und Zuwan­derung allein werden diesen Rück­gang nicht ausgle­ichen. Der Einsatz älter­er Fachkräfte bedeutet daher eine wichtige Entlas­tung und wird durch die neu geschaf­fene Aktivrente in Deutsch­land nun sogar steuer­lich gefördert.
• Auch die Betrof­fe­nen zeigen sich inter­essiert: Laut einer IW-Umfrage² kann sich mehr als jeder dritte Beschäftigte vorstellen, nach dem Rentenein­tritt zu arbeit­en. Noch höhere Werte ermit­telte die Job-Plat­tform Xing³: 53 Prozent wollen und können im Alter weit­er­ar­beit­en, weit­ere 9 Prozent schließen es zumin­d­est nicht aus.

Das umfassende Aufgaben­feld des CLO

Im Grund­satz leit­et der CLO die Anpas­sung des Unternehmens an den demografis­chen Wandel hin zu längeren Lebenss­pan­nen. „Ein CLO bündelt Verant­wor­tung für Work­force, Gesund­heit, Chan­cen­gle­ich­heit und Mark­t­poten­ziale in einer einzi­gen Führungsrolle – und verwan­delt Langlebigkeit von einem ‚weichen‘ Anspruch in eine mess­bare Geschäftsstrate­gie“, beschreibt Fach­buchau­tor Bradley Schur­man⁴ das Aufgabenfeld.

In der Prax­is könnte ein CLO Karri­erewege, Bene­fit-Struk­turen und die Unternehmen­skul­tur für Mitar­bei­t­ende neugestal­ten, so dass sie zu Erwerb­s­bi­ografien von über 60 Jahren Dauer passen. Dazu gehören flex­i­ble Arbeitsmod­elle, die jüngere Mitar­bei­t­ende vor einem Burnout bewahren und älteren helfen, ihre Produk­tiv­ität best­möglich zu entfalten.

Neue Ziele und unge­wohnte Konzepte

Eine Studie des Biome­trie-Forschungsin­sti­tut main­an­a­lyt­ics⁵ beschreibt, was ein CLO konkret erre­ichen sollte. In erster Linie gilt es, Strate­gien zu entwick­eln, die Verständ­nis und Dialog unter den Gener­a­tio­nen fördern. Dazu zählen

• alters­di­verse Teams,
• Programme für gegen­seit­iges Schulen und Mentoring,
• eher informelle Formate wie zum Beispiel Team-Events und After-Work-Treffen.

Über allem steht das Ziel, die Vielfalt der Gener­a­tio­nen als Chance zu verste­hen und nicht als Hindernis.

Im Human Capi­tal Trends Report von 2024⁶ weist Deloitte auf einen Aspekt hin, der gerade mit der bewussten Einstel­lung oder Weit­erbeschäf­ti­gung älter­er Arbeit­nehmender an Bedeu­tung gewin­nt: Firmenkul­turen müssen bzw. soll­ten kein star­res Einheit­sraster bilden, in das sich alle einzufü­gen haben. Alters­di­verse Teams benöti­gen möglicher­weise eigene Ansätze und Freiräume, die sich zum Beispiel von der allge­meinen Start-up-Mental­ität eines jungen Unternehmens unter­schei­den. Dies zu ermöglichen, wäre eine typis­che Aufgabe für einen CLO, da solche Konzepte nicht nur geeignete Maßnah­men erfordern, sondern auch die Rück­endeck­ung der ober­sten Führungsebene.

Die entschei­dende Verbindung zwis­chen Idee und Erfolg

Auf eine beson­dere Heraus­forderung für einen CLO wies schon 2023 eine frühere Deloitte-Studie⁷ hin. Denn gerade in stark auf Diver­sität ausgerichteten Unternehmen mit entsprechen­der Employ­er Value Propo­si­tion beste­ht das Risiko, dass die Umset­zung häufig nur quan­ti­ta­tiv doku­men­tiert wird – etwa über die Zahlen der Maßnah­men und ihrer Beteiligten. Was häufig fehlt, sind KPIs, die den Erfolg von Diver­si­ty-Program­men an rele­van­ten Ergeb­nis­sen messen – etwa einer Produk­tiv­itätssteigerung oder der Kundenzufriedenheit.

Als weit­ere Hürde nennt die Studie den fehlen­den oder ungenü­gen­den Anschluss der Diver­sitäts­förderung an die Prozesse und Struk­turen des Unternehmens. Ein Beispiel sind Förder­pro­gramme, die ins Leere laufen, weil die Teil­nehmenden – z. B. gezielt eingestellte ältere Fachkräfte – danach keine zu den Förder­in­hal­ten passenden Aufgaben im Unternehmen finden.

Es zeigt sich, dass die fehlende Verankerung auf der Führungsebene ein deut­lich­es Risiko und die häufige Ursache für das Scheit­ern der Programme bildet: Erfolge bleiben aus oder werden nicht gese­hen, wenn die Zuständigkeit auf rein oper­a­tiv­er oder Projek­tebene bleibt. Dies zu vermei­den, ist eine verant­wortliche Person auf C‑Level weit bess­er geeignet als ein bloßer Beauftragter.

Der CLO und das Produkt Immobilie

Gewiss liegen die Haup­tauf­gaben des CLO im HR-Bere­ich. Doch wenn wir anfangs von Quer­schnittskom­pe­ten­zen sprachen, deutet sich damit speziell für die Immo­bilien­wirtschaft ein weit­eres Aufgaben­feld an: Die Alterung der Gesellschaft und weit­ere Entwick­lun­gen wie etwa der Trend zu gemein­schaftlichem Wohnen fall­en durchaus in den Kompe­tenzbere­ich einer Führungskraft, die ein Unternehmen an den demografis­chen Wandel anpassen soll.

Damit sind nicht mehr allein die Mitar­bei­t­en­den Adres­sat­en für Strate­gien und Programme, die ein CLO entwick­elt, sondern auch die Käufer:innen und Mieter:innen von Wohn­im­mo­bilien. In diesem Bere­ich gibt es fast kein Element der Wertschöp­fungs­kette, in dem ein CLO nicht einen wichti­gen Beitrag leis­ten  könnte – von der Projek­t­pla­nung und ‑entwick­lung über Architek­tur und Ausstat­tung bis hin zum Market­ing sowie neuen Serviceangeboten.

Fazit

Der demografis­che Wandel zwingt heute viele Unternehmen zum Handeln, um ihre Arbeits­fähigkeit, ja, ihre gesamte Exis­tenz zu sich­ern. Eine vermehrte Beschäf­ti­gung älter­er Fachkräfte – teils über das Rentenal­ter hinaus – ist dabei nur ein Aspekt. Lebenswege und Zukun­ftsper­spek­tiv­en ändern sich vor dem Hinter­grund der wach­senden Langlebigkeit bei allen Generationen.

Um all dies zu berück­sichti­gen und in sinnvolle Maßnah­men umzuset­zen, ist sich­er nicht für jedes Unternehmen zwin­gend eine eigene Führungspo­si­tion auf C‑Level notwendig. Doch ein Neuan­fang, ein Aufbruch in die Zukun­ft, braucht neben neuen Kompe­ten­zen auch ein starkes Signal nach innen wie außen. Ein eigen­er, mit klaren Befug­nis­sen ausges­tat­teter Chief Longevi­ty Offi­cer oder zumin­d­est Vice Pres­i­dent Longevi­ty wäre ein solch­es Signal.

Quellen

• „Arbeits­markt verliert bis 2035 sieben Millio­nen Menschen“, Die Zeit / Insti­tut für Arbeits­markt- und Berufs­forschung (IAB), Novem­ber 2022
• „Wer will im Rentenal­ter arbeit­en?“, IW-Kurzbericht Nr. 74/2024, Insti­tut der deutschen Wirtschaft, Okto­ber 2024
• „XING Diver­si­ty-Studie 2024“, Xing / Appinio, August 2024
• Bradley Schur­mann ist Autor des Buch­es „The Super Age“ und Grün­der von Human Change, einem Unternehmen für demografis­che Strate­gien und inte­gra­tives Design; zitiert in „Get ready for a new addi­tion to the C‑suite“, Quartz Online-Busi­ness-Maga­zin, Okto­ber 2025
• „From Boomers to Gen Z: Bridg­ing Gaps Between the Gener­a­tions“, main­an­a­lyt­ics, Okto­ber 2025
• 2024 Glob­al Human Capi­tal Trends, Deloitte Insights, 2024
• „New funda­men­tals for a bound­ary­less world“, Glob­al Human Capi­tal Trends Report 2023, Deloitte Insights, 2023

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