Ihr Außenanlagen-Planer arbeitet unter Palmen … Ihren Laptop klappen Sie jeden Morgen an einem anderen Platz auf … Ihr Vorarbeiter hantiert öfter mit dem Tablet als mit der Wasserwaage: New-Work und Digitalisierung erfassen längst auch traditionsgeprägte Branchen wie die Bau- und Immobilienwirtschaft. Zugleich bietet der notwendige Wandel einen guten Anlass für Unternehmen, ein neues Selbstverständnis als Arbeitgeber zu entwickeln und es in die Form eines Employer Brandings zu gießen. Einige Anregungen zur Einführung hatten wir Ihnen bereits im vergangenen Jahr als Valdivia Expertentipp vorgestellt. Heute geht es vor allem um das methodische Tragwerk für den Erfolg des Projekts – von Tipps zu Arbeitsgruppen bis zu einem ausführlichen Erfahrungsbericht direkt aus der Branche.
Das mentale Fundament
Eine wirksame Arbeitgebermarke braucht die Akzeptanz und das Engagement aller Beteiligten – von der Unternehmensführung über das mittlere Management bis zur Belegschaft. Nur so kann sie nach innen zur Stabilität und Resilienz Ihrer Beschäftigungslage beitragen und von außen interessante Bewerber*innen anziehen. Oft treffen wichtige Kernmerkmale wie Wertschätzung, Diversität oder ein Abbau von Hierarchien nicht bei allen Beteiligten auf Verständnis und Zustimmung; zudem fällt es selbst Befürwortern oft schwer, alle Merkmale im Arbeitsalltag umzusetzen.
Die mentalen Voraussetzungen für das Gelingen eines solchen Projekts nennt der Fachmann für Kulturwandel Sebastian Purps-Pardigol in einem Interview: Mitarbeitende wollen mitgestalten, mit ihren Ideen gehört werden, ein faires Feedback erhalten und sich ganz allgemein dem Unternehmen und dem Wandel verbunden fühlen können.
Ein tragfähiger Arbeitsansatz
Zielformulierung, Markenkern, Umsetzung der Werte und sogar die Entwicklung von formalen Elementen wie z. B. Textbausteine für Stellenanzeigen oder einem Leitfaden für Social-Media-Posts haben die besten Erfolgschancen, wenn möglichst viele Mitarbeitende von Beginn an einbezogen werden. Ein vielfach erprobter Ansatz dazu sind Arbeitsgruppen aus Freiwilligen, bei Bedarf unter der Regie eines externen Moderators. Dabei sollten Vertreter*innen aller Hierarchieebenen und Fachbereiche gemeinsam an einem Tisch sitzen und sich auf Augenhöhe austauschen können.
Zwei Ausgangspunkte haben sich dabei als besonders wichtig erwiesen:
- Zu Beginn sollten alle im Unternehmen nicht nur von der Existenz des Projekts erfahren. Entscheidend ist es, das Warum, den „Purpose“ (deutsch: Zweck, Bestimmung) dahinter zu vermitteln: Welche Gründe und Motive stehen hinter der Einführung einer Arbeitgebermarke und damit – in den meisten Fällen – auch einem neuen Selbstverständnis des Unternehmens? Als Format dafür haben sich Kick-off-Veranstaltungen für die gesamte Belegschaft bewährt, bei verteilten Niederlassungen eine interne Roadshow. Keinesfalls sollte das Thema nur als Unterpunkt einer Betriebsversammlung „nebenbei“ zur Sprache kommen.
- Falls im Unternehmen innere Spannungen bestehen, ist es notwendig, diese schon im Vorfeld auszuräumen. Nur wenn alle Beteiligten bereit sind, einander zuzuhören und voneinander zu lernen, kann ein solches Projekt gelingen. So kann z. B. HR vom Marketing wichtige Impulse aufnehmen, da es ja auch um eine Art Werbung geht.
Stabilität durch Rückkopplung
Wichtig ist schließlich die regelmäßige Rückkopplung mit der Gesamtbelegschaft. Es kann leicht zu Missverständnissen und in der Folge zu Ablehnung kommen, wenn die Arbeitsgruppe zu lange scheinbar nur mit sich selbst beschäftigt ist. Was Abhilfe schafft:
- Entscheidende Zwischenschritte immer wieder öffentlich machen; ggf. die Belegschaft über gangbare Alternativen abstimmen lassen.
- Ein vorhandenes Intranet nutzen oder eine eigene App einsetzen, die über Fortschritte und Hindernisse transparent berichtet und eine Kommunikation innerhalb und mit den Mitgliedern der Arbeitsgruppe ermöglicht.
- Je nach Projektdauer und Umfang der Aufgaben mehrere Arbeitsgruppen einsetzen und die Teilnehmenden nach einer gewissen Frist rotieren.
- Regelmäßige Town-Hall-Meetings mit der Führungsspitze, in der über den Stand der Entwicklung berichtet wird und jede*r Teilnehmer*in offen jede Frage stellen, Wünsche oder Bedenken äußern kann.
Ein Bericht direkt aus der Praxis
Lorenz Hansen ist Eigentümer und Geschäftsführer der 125 Jahre alten Hannoveraner Gundlach Bau und Immobilien GmbH & Co. KG. In einem ausführlichen Interview mit Sebastian Purps-Pardigol schildert er seine Erfahrungen mit dem tiefgreifenden Wandlungsprozess in seinem Unternehmen. Als typischer Branchenvertreter berichtet er von vielen lohnenden und auch überraschenden Erfahrungen, die speziell im Bereich Bau und Immobilien auftreten können – hier auf YouTube.
