Employer Branding — Folge 9:
Die Einführung als Kulturwandel nutzen und gestalten

Ihr Auße­nan­la­gen-Plan­er arbeit­et unter Palmen … Ihren Laptop klap­pen Sie jeden Morgen an einem anderen Platz auf … Ihr Vorar­beit­er hantiert öfter mit dem Tablet als mit der Wasser­waage: New-Work und Digi­tal­isierung erfassen längst auch tradi­tion­s­geprägte Branchen wie die Bau- und Immo­bilien­wirtschaft. Zugle­ich bietet der notwendi­ge Wandel einen guten Anlass für Unternehmen, ein neues Selb­stver­ständ­nis als Arbeit­ge­ber zu entwick­eln und es in die Form eines Employ­er Brand­ings zu gießen. Einige Anre­gun­gen zur Einführung hatten wir Ihnen bere­its im vergan­genen Jahr als Valdivia Exper­ten­tipp  vorgestellt. Heute geht es vor allem um das method­is­che Trag­w­erk für den Erfolg des Projek­ts – von Tipps zu Arbeits­grup­pen bis zu einem ausführlichen Erfahrungs­bericht direkt aus der Branche.

Das mentale Fundament

Eine wirk­same Arbeit­ge­ber­marke braucht die Akzep­tanz und das Engage­ment aller Beteiligten – von der Unternehmensführung über das mittlere Manage­ment bis zur Belegschaft. Nur so kann sie nach innen zur Stabil­ität und Resilienz Ihrer Beschäf­ti­gungslage beitra­gen und von außen inter­es­sante Bewerber*innen anziehen. Oft tref­fen wichtige Kern­merk­male wie Wertschätzung, Diver­sität oder ein Abbau von Hier­ar­chien nicht bei allen Beteiligten auf Verständ­nis und Zustim­mung; zudem fällt es selb­st Befür­wortern oft schw­er, alle Merk­male im Arbeit­sall­t­ag umzusetzen.

Die mental­en Voraus­set­zun­gen für das Gelin­gen eines solchen Projek­ts nennt der Fach­mann für Kultur­wan­del Sebas­t­ian Purps-Pardigol in einem Inter­view: Mitar­bei­t­ende wollen mitgestal­ten, mit ihren Ideen gehört werden, ein faires Feed­back erhal­ten und sich ganz allge­mein dem Unternehmen und dem Wandel verbun­den fühlen können.

Ein tragfähiger Arbeitsansatz

Zielfor­mulierung, Markenkern, Umset­zung der Werte und sogar die Entwick­lung von formalen Elementen wie z. B. Textbausteine für Stel­lenanzeigen oder einem Leit­faden für Social-Media-Posts haben die besten Erfol­gschan­cen, wenn möglichst viele Mitar­bei­t­ende von Beginn an einbe­zo­gen werden. Ein vielfach erprobter Ansatz dazu sind Arbeits­grup­pen aus Frei­willi­gen, bei Bedarf unter der Regie eines exter­nen Moder­a­tors. Dabei soll­ten Vertreter*innen aller Hier­ar­chieebe­nen und Fach­bere­iche gemein­sam an einem Tisch sitzen und sich auf Augen­höhe austauschen können.

Zwei Ausgangspunk­te haben sich dabei als beson­ders wichtig erwiesen:

• Zu Beginn soll­ten alle im Unternehmen nicht nur von der Exis­tenz des Projek­ts erfahren. Entschei­dend ist es, das Warum, den „Purpose“ (deutsch: Zweck, Bestim­mung) dahin­ter zu vermit­teln: Welche Gründe und Motive stehen hinter der Einführung einer Arbeit­ge­ber­marke und damit – in den meis­ten Fällen – auch einem neuen Selb­stver­ständ­nis des Unternehmens? Als Format dafür haben sich Kick-off-Veranstal­tun­gen für die gesamte Belegschaft bewährt, bei verteil­ten Nieder­las­sun­gen eine interne Road­show. Keines­falls sollte das Thema nur als Unter­punkt einer Betrieb­sver­samm­lung „neben­bei“ zur Sprache kommen.
• Falls im Unternehmen innere Span­nun­gen beste­hen, ist es notwendig, diese schon im Vorfeld auszuräu­men. Nur wenn alle Beteiligten bere­it sind, einan­der zuzuhören und voneinan­der zu lernen, kann ein solch­es Projekt gelin­gen. So kann z. B. HR vom Market­ing wichtige Impulse aufnehmen, da es ja auch um eine Art Werbung geht.

Stabil­ität durch Rückkopplung

Wichtig ist schließlich die regelmäßige Rück­kop­plung mit der Gesamt­belegschaft. Es kann leicht zu Missver­ständ­nis­sen und in der Folge zu Ablehnung kommen, wenn die Arbeits­gruppe zu lange schein­bar nur mit sich selb­st beschäftigt ist. Was Abhil­fe schafft:

• Entschei­dende Zwis­chen­schritte immer wieder öffentlich machen; ggf. die Belegschaft über gang­bare Alter­na­tiv­en abstim­men lassen.
• Ein vorhan­denes Intranet nutzen oder eine eigene App einset­zen, die über Fortschritte und Hindernisse trans­par­ent berichtet und eine Kommu­nika­tion inner­halb und mit den Mitgliedern der Arbeits­gruppe ermöglicht.
• Je nach Projek­t­dauer und Umfang der Aufgaben mehrere Arbeits­grup­pen einset­zen und die Teil­nehmenden nach einer gewis­sen Frist rotieren.
• Regelmäßige Town-Hall-Meet­ings mit der Führungsspitze, in der über den Stand der Entwick­lung berichtet wird und jede*r Teilnehmer*in offen jede Frage stellen, Wünsche oder Bedenken äußern kann.

Ein Bericht direkt aus der Praxis

Lorenz Hansen ist Eigen­tümer und Geschäfts­führer der 125 Jahre alten Hannover­an­er Gund­lach Bau und Immo­bilien GmbH & Co. KG. In einem ausführlichen Inter­view mit Sebas­t­ian Purps-Pardigol schildert er seine Erfahrun­gen mit dem tief­greifend­en Wand­lung­sprozess in seinem Unternehmen. Als typis­ch­er Branchen­vertreter berichtet er von vielen lohnen­den und auch über­raschen­den Erfahrun­gen, die speziell im Bere­ich Bau und Immo­bilien auftreten können – hier auf YouTube.