Vom CHRO zum CPCO:
Die neue strategische Kraft im C‑Level

Wohin entwick­elt sich die Rolle der HR-Verant­wor­tung auf C‑Level? Welche Eigen­schaften und Fähigkeit­en sind in Zukun­ft gefragt? Und wer sind die wichtig­sten Partner? 

Mit diesen Themen setzen wir in diesem Lead­er­ship­Im­pulse unsere Reihe zur Prax­is poly­math­is­ch­er Führung fort. Denn die Zukun­ft fordert ein neues, breit­eres Rollen­ver­ständ­nis, das sich mit dem klas­sis­chen Profil des Person­alvor­stands oder CHROs oft nur schw­er vere­in­baren lässt: Der „Chief People & Culture Offi­cer“, kurz CPCO, steht für einen ganzheitlichen, strate­gis­chen Ansatz, der das Unternehmen für die Arbeitswelt der Zukun­ft befähigt und so auch seinen Bestand sich­ern hilft.

Nach der Pandemie: Alles wird anders

Unter dem Eindruck der Pandemie beschreibt bere­its 2022 eine Deloitte-Studie¹ die Verän­derun­gen, die die Arbeit des CHRO in Zukun­ft erfahren dürfte: Sie wird „anspruchsvoller und einflussre­ich­er“ und erfordert vermehrt strate­gis­che Entschei­dun­gen sowie eine enge Abstim­mung mit dem CEO und den Kolleg:innen des C‑Levels. Dazu tritt eine Vielzahl von Themen­feldern, in denen der CHRO künftig sich­er navigieren und gestal­tend wirken sollte:

• Ausge­hend von der Formulierung einer Employ­er Value Propo­si­tion gilt es, ein strate­gis­ches Grundgerüst zu definieren, das Unternehmen­szweck und Unternehmen­skul­tur beschreibt und in gelebte Prax­is verwan­delt – als zentrale Elemente zur Gewin­nung und Bindung der Mitarbeitenden.
• Eng verbun­den damit ist der zunehmende Wunsch von Mitar­bei­t­en­den, ihren Beitrag ganz persön­lich als sinnvoll zu empfind­en. Auch hier ist der CHRO gefordert, auf strate­gis­ch­er Ebene die nöti­gen Voraus­set­zun­gen zu schaf­fen: Ein solch­er Purpose wird nur glaub­würdig und damit wirk­sam, wenn er real erleb­bar wird.
• Ein weit­er­er Schritt weg von dem nutzen­be­ton­ten „Human Resources“-Begriff hin zu einem „People & Culture“-Selbstverständnis ist die Acht­samkeit für Fragen der körper­lichen und mental­en Gesund­heit der Menschen im Unternehmen.
• Bedingt durch den tech­nol­o­gis­chen Wandel, werden Up- und Reskilling immer wichtigere Elemente einer nach­halti­gen People-Strategie.
• Vor allem jüngere Mitar­bei­t­ende legen zunehmend Wert auf ein verant­wortlich­es Verhal­ten ihres Arbeit­ge­bers in ökol­o­gis­chen und sozialen Aspek­ten nach innen und außen. Gerade in diesem Bere­ich können auch die Ideen dazu gut aus der Mitte der Belegschaft kommen. Der CHRO kann dabei die Rolle eines Vermit­tlers einnehmen, der zum Beispiel die Abstim­mung mit den Kolleg:innen aus den Bere­ichen Nach­haltigkeit und Kommu­nika­tion sowie dem CEO übern­immt und gemein­sam mit ihnen die nöti­gen Rahmenbe­din­gun­gen schafft.

Die neue Rolle: Das große Ganze im Blick

Bere­its seit eini­gen Jahren zeich­net sich also ab, dass ein CHRO beziehungsweise CPCO in Zukun­ft kein abge­gren­ztes Verwal­tungssi­lo mehr verant­wortet. Im gleichen Sinne betont eine Nach­folges­tudie² von 2025, wie sehr die Aufgaben und Kompe­ten­zen der HR-Führung heute „auch Tech­nolo­gie, Strate­gie und Unternehmenswach­s­tum“ umfassen.

Damit rück­en zwei wesentliche Merk­male der neuen Rolle ins Blick­feld: eine poly­math­is­che Erweiterung der eige­nen Kennt­nisse und Fähigkeit­en, um in den unter­schiedlichen Themen­feldern als kompe­ten­ter Entschei­der zu agieren. Und die verstärk­te Zusam­me­nar­beit in „dynamis­chen, kompe­tenzbasierten Netzw­erken (…), die sich je nach Fragestel­lung flex­i­bel ausricht­en müssen“, wie es eine aktuelle Kien­baum-Gover­nance-Studie³ eben­falls beschreibt.

Vor allem strate­gis­ches Denken und die Abstim­mung mit allen rele­van­ten Stake­hold­ern gehören zu den Grund­fähigkeit­en zukün­ftiger CPCOs. Dies bele­gen nicht zulet­zt die gesucht­en Fähigkeit­en in Stel­lenauss­chrei­bun­gen des Jahres 2025 für diese Posi­tion: Gefragt waren Erfahrun­gen im Busi­ness Manage­ment (64 %), in Busi­ness Oper­a­tions (54 %) und Busi­ness Strat­e­gy (49 %)².

Wohin sich „People & Culture“ entwick­elt: Perspek­tive 2035

Einen Blick in die Zukun­ft der C‑Suite wirft eine aktuelle Studie⁴ des Beratung­sun­ternehmens Robert Half. Anhand der Einschätzun­gen von Vorstän­den und Entschei­dern aus der Finanzwelt zeich­net sie ein detail­liertes Profil des CPCO im Jahr 2035.

2035 sollte ein CPCO nicht nur Trans­for­ma­tion­sprozesse und Krisen­man­age­ment beherrschen; erwartet wird auch Kompe­tenz in Fragen der Sozialpoli­tik und Digi­tal­tech­nolo­gie. Um Verän­derun­gen im Inneren umzuset­zen und nach außen zu tragen, sind Kennt­nisse von Change Manage­ment, Corpo­rate Social Respon­si­bil­i­ty (CSR)  und ESG-Compli­ance nötig. Weit­ere Anforderun­gen sind emotionale Intel­li­genz, Empathie sowie die Fähigkeit, kommu­nika­tiv zu überzeu­gen und komplexe Botschaften durch Story­telling verständlich zu machen.

Insge­samt erwarten die Befragten, dass der opti­male Führungsstil des CPCO anno 2035 sich aus Empathie, Coach­ing und Förderung des Wohlerge­hen der Mitar­bei­t­en­den („compas­sion­ate, coach­ing, servant“) zusam­menset­zt. Er bleibt „Hüter der Unternehmen­skul­tur“² und moderiert ein struk­turi­ertes Nach­fol­ge­pro­gramm für Vorstand und Top-Management.

Kultur und Trans­for­ma­tion: Team­work fürs C‑Level

Damit gewin­nt auch das Zusam­men­spiel im C‑Level eine neue Qual­ität. Entsprechend beschreibt die Studie sehr detail­liert die verstärk­te Zusam­me­nar­beit mit anderen Vorstands­bere­ichen⁴:

• Mit dem Chief Exec­u­tive Offi­cer stimmt der CPCO die Nach­wuchs- und Förderungsstrate­gie auf die Vision und langfristi­gen Ziele des Unternehmens ab.
• Mit dem Chief Finan­cial Offi­cer koor­diniert er die strate­gis­che Person­al- und Kosten­pla­nung im Hinblick auf Produktivitätsziele.
• Mit dem Chief Oper­at­ing Offi­cer entwick­elt er die oper­a­tive Person­alein­satz­pla­nung sowie beglei­t­ende Maßnah­men in Transformationsphasen.
• Mit dem Chief Commu­ni­ca­tions Offi­cer arbeit­et er bei der Kommu­nika­tion der inter­nen Kultur, in Change-Prozessen und im Krisen­man­age­ment zusammen.
• In Abstim­mung mit einem Chief AI & Data, IT oder Tech­nol­o­gy Offi­cer inte­gri­ert der CPCO ethis­che KI in HR-Systeme, erar­beit­et Analy­sen, leit­et die digi­tale Trans­for­ma­tion und fördert die Bere­itschaft der Mitar­bei­t­en­den für den Einsatz neuer Technologien.
• Mit Hilfe eines Chief Sustain­abil­i­ty Offi­cers imple­men­tiert er Nach­haltigkeit­sziele und damit verbun­dene Maßnah­men in der Belegschaft.

Fazit

Schon seit längerem wandelt sich das Bild der Person­alver­ant­wor­tung als rein admin­is­tra­tive Aufgabe. Aktuelle Faktoren wie der Fachkräfte­man­gel, New Work oder die Furcht, durch KI den Arbeit­splatz zu verlieren, haben diese Entwick­lung enorm beschle­u­nigt. Was vor 2020 als undenkbar oder utopisch galt, ist heute in vielen Branchen und Unternehmen Allt­ag, auch in der Immobilienwirtschaft.

Damit liegt der Verant­wor­tungs­bere­ich des Chief People & Culture Offi­cers im Bren­npunkt der – äußeren wie inneren – Verän­derun­gen, die es strate­gisch zu gestal­ten gilt. Doch der CPCO steht diesen Umbrüchen auch nicht allein gegenüber: Wo im C‑Level das kolle­giale Miteinan­der funk­tion­iert, können Menschen und Kultur einen wesentlichen Beitrag zu Resilienz und Erfolg des Unternehmens leisten.

Quellen

1. „The Elevat­ed Talent and Culture Agen­da in the Board­room“, Deloitte, 2022
2. „Reimag­in­ing CHRO roles and respon­si­bil­i­ties for strate­gic growth“, Deloitte Insights, 2025
3. „Corpo­rate Gover­nance 2025“, Kienbaum/Kanzlei Flick Gocke Schaum­burg, Juni 2025
4. „Towards the C‑Suite 2035“, Robert Half Board Room Navi­ga­tor, 2025

(Bildquelle: istockphotos.com)