Fach- und Führungskräfte finden
außerhalb der „Box“

Haben Sie schon einmal daran gedacht, Ihre Führungsriege mit Sportler:innen zu verstärken? Oder welche wertvollen Fähigkeit­en gerade Geflo­hene und Asyl­suchende mitbrin­gen? Viele Unternehmen denken beim Thema Quereinsteiger:innen eher konser­v­a­tiv. „Out of the box“ wird selten gesucht. Dabei bieten sich auch jenseits verwandter Berufe und reak­tiviert­er Pensionäre reizvolle Lösun­gen. Einen Denkanstoß dazu möcht­en wir Ihnen mit diesem Beitrag aus unserem News­room geben. Mit der Reihe Valdivia Zukun­ft stellen wir Ihnen dort immer wieder neue oder ungewöhn­liche Ideen zu Unternehmensführung und HR-Manage­ment vor.

Mit Quereinsteiger:innen gegen den Fachkräftemangel

Bis 2030 kann die Zahl der Bewerber:innen pro offen­er Stelle auf 0,38 sinken, wie eine aktuelle Studie der Job-Plat­tform Heyjobs¹ errech­net hat. Quereinsteiger:innen sind ein Teil der Lösung – das haben heute schon viele Unternehmen erkan­nt. Dennoch werden die Vorteile dieser Person­al­res­source oft noch unterschätzt:

• Die Bere­itschaft von Mitar­bei­t­en­den zu Weit­er­bil­dung und Umschu­lung sind heute wesentliche Erfol­gs­fak­toren. Quereinsteiger:innen brin­gen dazu „von Haus aus“ die notwendi­ge, flex­i­ble Einstel­lung mit – und die Moti­va­tion, sich neuen Themen zu stellen.
• Auch zunächst exotisch wirk­ende Hinter­gründe und Erfahrun­gen bere­ich­ern ein Team und können zu neuen Perspek­tiv­en und Lösun­gen führen.

Zukun­ftschance Grundfähigkeiten

Woher aber könnten die zukün­fti­gen Leistungsträger:innen kommen? Nahe­liegende Grup­pen wie ausländis­che Fachkräfte, verwandte Berufe oder Pensionär:innen sind schließlich auch nicht unerschöpflich.

Des Rätsels Lösung lautet „Grund­fähigkeit­en“. Gemeint sind Persön­lichkeitsmerk­male, die jemand aus sein­er bish­eri­gen Entwick­lung oder Lauf­bahn mitbringt. Für die Aufgaben in Ihrem Unternehmen können sie eine Voraus­set­zung und sogar eine Bere­icherung sein. Beispiele:

• Sport­profis und ‑Ligaa­ma­teure (Diszi­plin, Leis­tungswillen, Durchhaltekraft)
• Geflo­hene und Asyl­suchende (Moti­va­tion, Resilienz, ggf. sogar kombiniert mit passenden fach­lichen Kenntnissen)
• Perso­n­en mit militärischem Hinter­grund, bes. Offiziere und Unterof­fiziere (Diszi­plin, Führungser­fahrung, Organ­i­sa­tion­stal­ent, Logistik)
• Gamer:innen (Flex­i­bil­ität, Neugi­er, Computerskills)

Der Gedanke dahin­ter: Sie suchen Menschen, deren Mind­set zu Ihren Anforderun­gen passt, für die es jedoch in ihren bish­eri­gen Posi­tio­nen keine direk­ten Entwick­lungsper­spek­tiv­en oder Karri­erechan­cen gibt.

Bis 2030 wird „out of the box“ zum Standard

So zumin­d­est sieht es eine Studie der Univer­sität St. Gallen und von Price­wa­ter­house­C­oop­ers². Gegenüber der Vor-Coro­na-Zeit und selb­st heute werden bis in sechs Jahren neben analytis­chen Kompe­ten­zen vor allem visionäres Denken und Exper­i­men­tier­freudigkeit im HR-Bere­ich den größten Zuwachs an Bedeu­tung erleben.

Dersel­ben Studie zufolge werden bis 2030 die Qual­i­fizierung von Mitar­bei­t­en­den sowie ein Trans­for­ma­tions- und Change­m­an­age­ment eben­falls noch einmal deut­lich an Bedeu­tung gewin­nen. Kurz gesagt: Der Unter­schied zwis­chen der Inte­gra­tion fach­fremder und der Neuaus­rich­tung beste­hen­der Kräfte nimmt also ab; die Aufgaben von morgen erfordern ein Umschulen und Weit­er­bilden für alle.

Vom Quere­in­stieg zu einer Kultur der Vielfalt

Um Quereinsteiger:innen nach­haltig als Stärkung der Belegschaft zu gewin­nen, sollte sich das ganze Unternehmen auf diese Strate­gie einstellen – auch zum Vorteil Ihrer Stammbelegschaft:

• Schu­lung­spro­gramme und Hospi­tanzen könnten mit einem Buddy- oder Mentoren­mod­ell verbun­den werden; auch der punk­tuelle Einsatz extern­er Part­ner für bestimmte Schu­lung­sein­heit­en ist denkbar.
• Schu­lun­gen, Weit­er­bil­dung und beru­fliche Förderung jeder Art soll­ten inte­graler Bestandteil der gesamten Unternehmen­skul­tur werden.
• Flex­i­ble Karri­erewege machen es eben­falls nicht nur Quereinsteiger:innen leichter, den für sie opti­malen Platz zu finden.

Last but not least ist ein Klima gegen­seit­i­gen Verste­hens wichtig. Die neuen Kolleg:innen soll­ten Respekt für die Heraus­forderun­gen und Leis­tun­gen der beste­hen­den Belegschaft entwick­eln – wie auch umgekehrt. Schaf­fen Sie z. B. Foren und Anlässe, bei denen die Quereinsteiger:innen über ihre bish­eri­gen Tätigkeit­en und Erfahrun­gen bericht­en. So werden Vorurteile abge­baut und alle Beteiligten können die Chan­cen bess­er erken­nen, die die neue Vielfalt ihnen bietet.

Fußnoten:

1. Recruit­ing Trends 2024; HeyJobs GmbH, 01/24
2. Trend-Barom­e­ter: People Manage­ment 2030 – Im Umbruch zwis­chen Tech­nolo­gie und Kultur­trans­for­ma­tion; Univer­sität St. Gallen, Insti­tut für Führung und Personal­man­age­ment und Price­wa­ter­house­C­oop­ers GmbH, 03/23

(Bildquelle: istockphotos.com)