Von Stabilisierung
zu Perspektive:
Die ersten 100 Tage in neuer Führungsverantwortung

Klar führen in bewegten Zeit­en: Orien­tierung schaf­fen von Tag eins an

Die „ersten 100 Tage“ in einer neuen Posi­tion gelten allge­mein als Zeit der Orien­tierung – und das aus gutem Grund. Als Führungskraft sind Sie in beson­derem Maße darauf angewiesen, die Menschen, Themen und Prozesse zu kennen, für die Sie nun verant­wortlich sind. Doch find­et die Stabüber­nahme nicht immer in wind­stillen Zeit­en statt. Kürzlich hatten wir in einem Lead­er­ship­Im­pulse beschrieben, wie sich ruhige Zeit­en als Basis zukün­ftiger Erfolge nutzen lassen. Dies­mal nun beleucht­en wir ein gänzlich anderes Szenario: Wie können Sie als neue Führungskraft einer akuten Krise überzeu­gend begeg­nen und gleichzeit­ig die nötige allge­meine Orien­tierung gewinnen?

Führung durch Haltung

Die Bau- und Immo­bilien­branche steht heute vor komplex­en Heraus­forderun­gen. Hohe Zinsen, Fachkräfte­man­gel, Lief­er­eng­pässe und eine allge­meine Unsicher­heit prägen die Situ­a­tion viel­er Unternehmen. Wer in dieser Lage Verant­wor­tung übern­immt, muss oft rasch handeln, ohne die Vertrauens­bil­dung und eine langfristige Perspek­tive aus den Augen zu verlieren.

Ein guter Rat dazu kommt aus dem Mannschaftss­port, wo ein neuer Train­er häufig mitten in der Krise einsteigen muss. In „Teams erfol­gre­ich führen“ zeigt Mounir Zitouni¹, wie wichtig und wirk­sam eine zuver­sichtliche, zuge­wandte und zukun­ft­sori­en­tierte Haltung ist: Zeigen Sie selb­st Vertrauen, Offen­heit, Diszi­plin und Moti­va­tion, so werden Kolleg:innen und Mitar­bei­t­ende Ihnen dies auch verstärkt entgegenbringen.

So bleiben Sie auf Kurs

Eine überzeu­gende Haltung drückt sich vor allem in klarem Handeln aus. Dabei helfen Ihnen einige Leitlin­ien, Krisen­man­age­ment und Eingewöh­nung zu verbinden:

• Prior­isieren und handeln
  • Nutzen Sie leicht erre­ich­bare Zwis­chen­schritte, um Zuver­sicht zu verbre­it­en. Stellen Sie dazu eine Prior­itäten­liste auf, die sich zunächst auf Quick-Wins konzentriert.
  • Versuchen Sie nach Möglichkeit, neben Ihren Mitar­bei­t­en­den auch andere Stake­hold­er einzu­binden wie Kunden, Geschäftspart­ner oder weit­ere Abteilun­gen im Unternehmen.
  • Sie müssen nicht alles neu machen. Manche Idee existiert vielle­icht bere­its und lässt sich direkt oder in leicht angepasster Form umsetzen.
• Orien­tierung geben
  • Kommu­nizieren Sie offen, empathisch und mit aufmerk­samem Zuhören.
  • Prof­i­tieren Sie von Ihrem Status als der oder die Neue: Scheuen Sie keine unan­genehmen Wahrheit­en, aber bleiben Sie konstruk­tiv. Beto­nen Sie stets die gemein­samen Ziele.
• Vertrauen aufbauen
  • Geben Sie sich verlässlich und wirken Sie durch Ihr Handeln.
  • Nehmen Sie Sorgen Ihrer Mitar­bei­t­en­den ernst und dämpfen Sie über­triebene Erwartungen.
  • Iden­ti­fizieren Sie Wider­stände, aber tragen Sie Auseinan­der­set­zun­gen vorerst nur dann aus, wenn dies zur Lösung der Situ­a­tion beiträgt.
• Weit­blick erhalten
  • Zeigen Sie, dass Sie über den Tag hinaus­denken. Verbinden Sie die kurzfristi­gen Lösun­gen mit langfristi­gen Perspektiven.
  • Sprechen Sie darüber, wohin es für Sie nach der Krise geht: Ein posi­tives Ziel lässt auch unan­genehme Maßnah­men leichter erläutern und umsetzen.
• Eigene Gren­zen erkennen
  • Nutzen Sie den Schwung als neue Kraft, doch bleiben Sie acht­sam gegen sich selb­st. Erwarten Sie nicht, dass Ihnen inmit­ten einer Krise alles immer perfekt gelingt.
  • Nehmen Sie sich auch unter Zeit­druck ab und zu einen Moment, um innezuhal­ten und Ihr Handeln sowie die Gesamt­si­t­u­a­tion zu überdenken.
  • Scheuen Sie sich nicht, Ihre Gren­zen zu benen­nen und notfalls Unter­stützung zu suchen, z. B. durch einen Coach oder eine qual­i­fizierte Assis­ten­zkraft.

100-Tage-Roadmap aus der Krise 

Nicht jede Krise wird sich in 100 Tagen lösen lassen. Dennoch kann ein Einstieg unter solchen Bedin­gun­gen auch eine Chance sein. Durch entschlossenes Handeln und eine klare Zukun­ftsper­spek­tive legen Sie den Grund­stein für nach­haltiges Vertrauen und Anerkennung.

Die ersten Tage: Orien­tierung schaffen

Im ersten Schritt gilt es vor allem, die Lage einzuschätzen und nach Möglichkeit zu stabil­isieren. Dies bietet Ihnen Gele­gen­heit, nicht nur Haltung zu zeigen, sondern auch Ihre Hand­lungs­fähigkeit zu beweisen:

• Verschaf­fen Sie sich einen Überblick über die aktuelle Lage, die Ursachen, Ihre Hand­lungsmöglichkeit­en und setzen Sie Prior­itäten für erste Lösungsansätze.
• Kurze, infor­ma­tive Gespräche mit Mitar­bei­t­en­den sind jetzt oft hilfre­ich­er als ein ausgedehntes Studi­um von Akten­lage und Analy­sen. Nutzen Sie diese Gespräche auch zum Kennen­ler­nen; ein paar Minuten für Persön­lich­es soll­ten auch unter Zeit­druck möglich sein.
• Iden­ti­fizieren Sie Schlüs­selper­so­n­en und bilden Sie Ihr Krisenteam.
• Tref­fen Sie Entschei­dun­gen über Sofort­maß­nah­men, die schnell erste Erfolge sicht­bar machen.

Phase 2: Vertrauen gewinnen

Ab Ihrer 4. oder 5. Woche können Sie versuchen, aus dem reinen Krisen­modus in geord­neteres Handeln überzuge­hen. Selb­st wenn die äußeren Umstände ungün­stig bleiben, können Sie nun das Vertrauen in Ihre Fähigkeit­en stärken und bere­its damit für eine Stabil­isierung sorgen:

• Sprechen Sie darüber, wie Sie sich die zukün­ftige Zusam­me­nar­beit mit allen Beteiligten vorstellen – auch für die Zeit nach der Krise. Ein guter Moment dazu ist ihr „offizieller“ Einstand, für den nun Zeit sein sollte.
• Klären Sie Verant­wortlichkeit­en und Team­struk­turen in Ihrem Bereich.
• Gewin­nen Sie Vertrauen durch regelmäßige Status-Updates und einen offe­nen Dialog mit Ihren Mitarbeitenden.
• Über­prüfen Sie die Wirkung der Sofort­maß­nah­men aus Phase eins. Veran­lassen Sie gegebe­nen­falls Korrek­turen oder Erweiterungen.

Phase 3: Perspek­tiv­en entwickeln

Nach zwei Monat­en etwa soll­ten Sie die Lage so weit einschätzen können, um länger­fristige Zukun­ftsper­spek­tiv­en zu entwick­eln und so auch die Moti­va­tion Ihres Teams zu stärken:

• Zeigen Sie auf, wie sich die aktuelle Situ­a­tion als Ausgangspunkt, vielle­icht sogar als Chance für neue, nach­haltige Ziele, Projek­te oder Struk­turen nutzen lässt.
• Verweisen Sie auf erste, selb­st kleine Fortschritte, aber sprechen Sie auch offen über Rückschläge und die konstruk­tiv­en Erken­nt­nisse, die Sie daraus ableiten.
• Festi­gen Sie Ihr Anse­hen als voraus­blick­ende, gestal­tende Führungskraft, die mehr ist als ein Krisenmanager.

Fazit

Wer in Krisen­zeit­en eine Posi­tion als Führungskraft übern­immt, wird wenig Zeit für eine system­a­tis­che Orien­tierung und Einar­beitung find­en; auf seinen oder ihren Schul­tern lastet neben allen konkreten Aufgaben die Hoff­nung auf rasche Besserung der Lage. Gleichzeit­ig bietet sich aber auch Gestal­tungsspiel­raum für unbürokratis­ches Handeln und neue Ideen.

Betra­cht­en Sie Ihre Reak­tio­nen auf die akute Lage immer auch als Chance zur Profil­bil­dung: durch entschlossenes Handeln, wertschätzende Kommu­nika­tion und strate­gis­chen Weit­blick. Wenn Ihnen diese Verbindung gelingt, können sich die schwieri­gen Startbe­din­gun­gen sogar als Glücks­fall für Ihre zukün­ftige Arbeit erweisen.

Quellen

1) Mounir Zitouni, „Teams erfol­gre­ich führen – Die besten Strate­gien von Klopp, Rang­nick und Co. für dein Lead­er­ship“, Metro­pol­i­tain Verlag 2024. Der Autor war Fußball­profi, danach Redak­teur beim  kick­er und arbeit­et heute als selb­st­ständi­ger Business-Coach.

(Bildquelle: istockphotos.com)